A franquia de repasse que virou quatro cafeterias exigiu uma pausa para organizar a operação

Uma franquia de repasse pode parecer uma forma mais rápida de começar, mas o caso da Boulangerie Carioca mostra que comprar uma operação pronta não elimina o trabalho mais difícil: descobrir como fazer a unidade produzir caixa em horários diferentes, pagar o investimento e sustentar uma equipe maior. Álvaro de Oliveira Quintana e Felipe Antônio Duarte da Silva assumiram uma cafeteria em funcionamento por cerca de R$ 350 mil, em 2023. Três anos depois, chegaram a quatro lojas e projetam faturar R$ 6 milhões em 2026. A decisão mais relevante agora é desacelerar para organizar a estrutura.

O efeito prático para uma empresa com 1 a 20 funcionários é direto. Crescer exige repetir o ponto que deu certo e montar uma estrutura para sustentar cada nova unidade. Cada loja acrescenta folha, estoque, compras, impostos, treinamento e decisões que antes ficavam na mesa dos sócios. Se a administração cresce mais devagar que a receita, o dono pode vender mais e enxergar menos.

Quintana contou à Exame que a primeira loja, no Península Open Mall, na Barra da Tijuca, faturava cerca de R$ 115 mil por mês quando foi assumida. Hoje, a média informada pelo empresário está em aproximadamente R$ 165 mil. A diferença é de R$ 50 mil mensais, uma alta de 43,5% sobre o valor inicial. O resultado veio de alterações no cardápio, metas comerciais, utensílios, apresentação dos produtos e ampliação do mix, não de uma reforma descrita como grandiosa.

A loja ganhou faturamento quando passou a ocupar mais horas do dia

O problema identificado pelos sócios era a dependência do horário tradicional do café. Uma cafeteria de shopping abre por muitas horas, mas pode concentrar a venda pela manhã e no meio da tarde. Nesse desenho, aluguel, salários e equipamentos continuam correndo quando o balcão perde movimento.

A solução adotada na rede foi vender produtos para outros momentos. Entraram pratos executivos no almoço, sanduíches, bolos, sobremesas e itens gelados. A proposta não era competir com todos os restaurantes da praça de alimentação. O cardápio foi mantido enxuto, com produtos capazes de usar parte da equipe e da estrutura já existentes.

O endereço também passou a influenciar a composição da oferta. A unidade do Península abre às 7h e atende uma demanda maior de café da manhã por estar em um condomínio. Nos shoppings, o movimento começa mais tarde, e os sócios ampliaram o peso de lanches, almoço, produtos frios e café da tarde. A mudança parece simples, mas exige separar o que vende por impulso do que ocupa espaço, gera desperdício ou prende capital em estoque.

O número da primeira unidade ajuda a dimensionar a decisão. A diferença entre R$ 115 mil e R$ 165 mil por mês representa R$ 600 mil de receita bruta adicional em um ano, caso a média se mantenha por 12 meses. Essa é uma conta de faturamento, não de lucro. O aluguel, os insumos, a folha, os tributos e as taxas podem consumir uma parte relevante do acréscimo. Mesmo assim, a conta explica por que aumentar ocasiões de consumo pode ser mais importante que abrir uma segunda loja imediatamente.

O setor de alimentação tem escala suficiente para atrair novos operadores, mas isso não transforma toda loja em um negócio seguro. A pesquisa setorial divulgada pela Associação Brasileira de Franchising informa que o food service faturou R$ 79,8 bilhões em 2025, com crescimento de 15,6%, enquanto o número de lojas avançou 3,1%. A mesma publicação registra que 94% das empresas pesquisadas declararam lucro. O dado descreve o conjunto pesquisado, não garante o resultado de uma cafeteria específica.

O caixa das lojas financiou parte da expansão, mas não substituiu controle

A primeira operação foi comprada com menos da metade do investimento vindo de recursos próprios, segundo o relato publicado pela Exame. O restante foi pago com a geração de caixa da loja. Os sócios também decidiram não retirar os lucros nos primeiros anos. O dinheiro permaneceu no negócio para pagar a aquisição e apoiar a abertura das unidades seguintes.

Quando vieram a segunda loja, em outubro de 2024, a terceira, em janeiro de 2026, e a quarta, inaugurada no fim de agosto, a estrutura de financiamento ficou mais variada. Entraram capital de terceiros, parcelamentos e negociações com os próprios shoppings para obras e equipamentos. A regra dos empresários é que cada unidade pague primeiro o investimento de abertura. A retirada dos sócios vem depois.

Esse ponto é especialmente relevante para empresas pequenas. Receita que ainda será usada para quitar obra, equipamento ou fornecedor não é distribuição disponível. Misturar o caixa da operação com o dinheiro pessoal pode fazer a expansão parecer mais lucrativa que ela realmente é. O Sebrae explica que o fluxo de caixa registra entradas e saídas e serve para projetar períodos futuros. A entidade também alerta que empréstimos e aportes podem ser alternativas, mas não devem ser a primeira resposta para um caixa desorganizado.

O caso da Boulangerie também mostra a diferença entre faturamento médio e capacidade de pagamento. Em 2025, duas lojas somaram R$ 3,9 milhões, conforme a reportagem. Dividindo o total por duas unidades e 12 meses, chega-se a uma média de R$ 162,5 mil por loja ao mês. A meta de R$ 6 milhões em 2026, distribuída por quatro unidades, equivale a R$ 125 mil mensais por loja, se todas contribuírem de modo uniforme. A comparação não mede margem e não prova que as lojas tenham desempenho igual. Ela mostra que a meta consolidada depende de quatro operações funcionando com consistência, não de uma única unidade excepcional.

O IBGE, na Pesquisa Anual de Serviços de 2024, classifica cafeterias dentro de restaurantes e outros estabelecimentos de serviços de alimentação e bebidas. A pesquisa informa que atividades de alimentação respondiam por 11,7% do pessoal ocupado nos serviços não financeiros investigados. O número ajuda a explicar a intensidade de mão de obra do segmento, mas não deve ser usado como estimativa do custo de uma loja pequena.

Quatro lojas criaram uma tarefa administrativa que não existia na primeira

Uma cafeteria isolada permite que os donos acompanhem o balcão, o estoque e a equipe com contato diário. Quatro operações em endereços diferentes exigem outro desenho. Segundo a reportagem da Exame, cada unidade emprega cerca de 12 pessoas. A rede passou a ter um escritório e uma funcionária que começou como gerente da primeira loja foi promovida para acompanhar os gerentes das quatro operações.

Essa promoção criou uma função de estrutura e acompanhamento. A profissional visita as lojas, registra avaliações e leva as informações aos sócios. Sem uma função intermediária, cada problema de escala, compra, atendimento ou manutenção volta para os proprietários. O resultado costuma ser uma agenda tomada por urgências, justamente quando o negócio precisa de planejamento.

Os empresários também desenvolveram ferramentas para reunir informações de compras, notas fiscais e vendas, com uso de inteligência artificial. A tecnologia, nesse caso, aparece como meio de centralizar dados de unidades diferentes. Ela não substitui a conferência do estoque, a validação das notas ou a conversa com a equipe. Para um negócio de 1 a 20 funcionários, o equivalente pode ser uma planilha única com vendas, compras, perdas, horas trabalhadas e contas a pagar, desde que alguém atualize e revise os dados.

A decisão de pausar novas aberturas até 2027 é coerente com o problema descrito pelos próprios sócios. Uma oportunidade de ponto pode surgir antes disso, mas a expansão deixou de ser um objetivo automático. O critério passou a incluir a qualidade da negociação com o shopping, a localização e a capacidade administrativa para acompanhar a nova operação.

O risco aparece quando a receita cresce antes da estrutura

O primeiro risco é confundir faturamento com resultado. A cafeteria pode aumentar o movimento e ainda perder dinheiro se o novo cardápio trouxer ingredientes caros, perdas ou mais horas de equipe sem venda correspondente. Cada produto incluído precisa ser acompanhado por custo, preço, quantidade vendida e descarte. O almoço pode ocupar uma faixa ociosa, mas também pode criar uma cozinha mais complexa.

O segundo risco é financiar muitas lojas com o caixa da primeira. Reinvestir lucros pode reduzir a necessidade de crédito, mas deixa menos reserva para manutenção, sazonalidade e queda de movimento. Parcelamentos com fornecedores e shoppings adiam o desembolso, não eliminam a obrigação. A expansão precisa ser analisada com o calendário de pagamentos aberto na mesma planilha da previsão de vendas.

O terceiro risco é crescer sem um responsável por comparar as unidades. A média das quatro lojas pode esconder uma operação que sustenta o grupo e outra que consome caixa. Vendas, margem de contribuição, perdas, ticket médio e custo de pessoal devem ser vistos por endereço. Sem esse recorte, o dono pode fechar a unidade certa e insistir na errada.

O quarto risco é depender de uma pessoa promovida sem definir autoridade. A gerente que passou a acompanhar as quatro lojas precisa saber quais decisões pode tomar, quais indicadores deve registrar e quando deve escalar um problema. Caso contrário, vira mensageira entre a equipe e os sócios, sem reduzir a carga administrativa.

A segunda-feira começa com quatro números por unidade

Para aplicar a lição em uma empresa pequena, o proprietário pode abrir a semana com uma tabela por unidade ou frente de venda. Registre faturamento, custo dos produtos vendidos, horas da equipe e contas que vencem nos próximos 30 dias. Compare o realizado com a previsão. O objetivo é identificar qual operação gera caixa e qual apenas movimenta dinheiro.

Em seguida, separe os produtos por horário. Liste o que vende no café da manhã, no almoço, à tarde e no período de menor movimento. Para cada grupo, marque margem, perdas e horas de trabalho envolvidas. A decisão de incluir um produto novo deve nascer dessa comparação, não da impressão de que o cardápio ficou mais completo.

Por fim, antes de aceitar um novo ponto, some o investimento de abertura, o prazo de pagamento, a folha estimada e a reserva necessária para os primeiros meses. Compare essa soma com o caixa livre depois das obrigações atuais. Se a conta exigir que a loja antiga pague permanentemente a nova, o projeto ainda não tem autonomia financeira.

A trajetória de Quintana e Duarte oferece uma referência concreta: o repasse custou aproximadamente R$ 350 mil, a primeira loja elevou a média mensal de R$ 115 mil para R$ 165 mil e a rede chegou a quatro unidades. O trecho decisivo da história, porém, está na pausa. A expansão só continua quando a administração consegue acompanhar o tamanho que a operação alcançou.

Fontes consultadas

• Exame, trajetória de Álvaro Quintana e Felipe Duarte na Boulangerie Carioca
• ABF, Pesquisa Anual Setorial de Food Service e desempenho do franchising
• IBGE, Pesquisa Anual de Serviços 2024
• Sebrae, fluxo de caixa e tomada de decisão financeira