A promoção para a liderança trava antes da sala do conselho, e o estudo mostra onde agir

Uma profissional entrega resultados durante anos, recebe elogios pela capacidade técnica e continua fora da conversa em que os próximos líderes são escolhidos. A cena se repete quando a reunião termina, o projeto importante muda de mãos e o convite para apresentá-lo chega a outro nome. Minha leitura é que a barreira não está somente na falta de preparo. Ela aparece antes, na distribuição de oportunidades que formam repertório, visibilidade e confiança para ocupar posições de comando.

Os números ajudam a localizar essa perda. Mulheres comandam 34 das 500 empresas da lista Global 500 de 2026, segundo a Fortune. São 6,8% do grupo, mesmo em uma lista que reúne companhias responsáveis por US$ 43,1 trilhões em receita e 70,2 milhões de empregos. O recorde existe, mas a concentração continua pequena. A formação profissional pode reduzir a distância, desde que esteja conectada a decisões reais e a pessoas com poder de abrir portas.

O funil perde mulheres antes do cargo executivo

O problema não começa quando a empresa procura um novo CEO. Ele se forma muito antes, nas primeiras promoções, nos projetos que dão contato com orçamento e nos convites para representar a área diante da diretoria. Um levantamento do LinkedIn, baseado em milhões de perfis profissionais, identificou que o desequilíbrio entre presença feminina na força de trabalho e presença na liderança aparece em vários setores. Em tecnologia, por exemplo, mulheres representavam menos de um quarto dos profissionais na base analisada, e uma mulher em software tinha 61% da probabilidade de um homem de chegar à liderança.

O dado não descreve o destino de uma pessoa. Ele mostra uma diferença de acesso ao próximo degrau. Quando uma colaboradora passa anos executando tarefas sem liderar orçamento, negociar com outras áreas ou responder por uma decisão difícil, o currículo fica sem os sinais que uma promoção costuma exigir. A avaliação parece neutra, mas foi construída por experiências que não foram distribuídas de modo neutro.

O próprio LinkedIn calculou que, entre profissionais que se tornam líderes depois de dez anos de carreira, há quase dois homens para cada mulher. A primeira década concentra escolhas que parecem pequenas: quem conduz a reunião com o cliente, quem participa da apresentação ao conselho, quem assume um projeto que pode dar errado. Somadas, elas determinam quem chega aos processos seletivos internos com um histórico de decisão e quem chega apenas com um histórico de execução.

O cargo de topo reduz uma base que já era desigual

O Fórum Econômico Mundial, usando dados do LinkedIn no Global Gender Gap Report 2023, encontrou uma queda contínua na representação feminina ao longo da hierarquia. Mulheres ocupavam quase metade das posições de entrada, mas apenas 25% dos cargos de C-level. Em funções de ciência, tecnologia, engenharia e matemática, a participação no topo caía para 12%.

O cálculo mais simples dá a dimensão da concentração: para cada mulher em uma posição de C-level em STEM, existem aproximadamente sete homens. Não é uma diferença que um curso genérico de liderança consiga resolver sozinho. A profissional pode aprender comunicação, gestão e estratégia e ainda permanecer sem acesso às situações que tornam essas habilidades visíveis.

O mesmo relatório mostra que a contratação de mulheres para posições seniores perdeu ritmo em mercados como Brasil, Estados Unidos, Reino Unido e Índia. A desaceleração importa porque o avanço depende de uma sequência. Menos contratações no topo reduzem a quantidade de referências, patrocinadores e avaliadoras disponíveis para a próxima geração. A organização passa a dizer que faltam candidatas, quando também pode estar produzindo poucas oportunidades para que elas se tornem candidatas.

O caso da Porto Seguro liga desenvolvimento a promoção

Há um exemplo brasileiro que permite observar a diferença entre uma intenção e um mecanismo. Nas Demonstrações Financeiras 2025 da Porto Seguro, a companhia informa que mulheres representavam 57% da força de trabalho e 44% da liderança. O documento também registra o programa Em Foco, voltado à preparação de mulheres e pessoas negras para posições estratégicas. Em menos de seis meses, 14% dos participantes foram promovidos.

O caso não prova que um programa isolado elimina a desigualdade. Ele mostra algo mais útil para quem administra uma empresa: desenvolvimento precisa ter uma ponte observável para a decisão de carreira. A Porto Seguro não descreve apenas uma palestra ou uma trilha de conteúdo. O relatório conecta preparação, população atendida e promoção registrada em um período definido. Esse desenho permite perguntar quem entrou, que posição ocupava, qual competência foi trabalhada e qual mudança ocorreu depois.

A proporção de 44% na liderança também merece leitura cuidadosa. Ela fica 13 pontos percentuais abaixo dos 57% de mulheres na força de trabalho. Essa diferença é menor que a observada em muitos recortes globais, mas ainda revela uma perda na passagem para a gestão. A conta não transforma a empresa em modelo perfeito. Ela identifica o ponto que um gestor pode acompanhar: a representação na entrada não é suficiente quando diminui na camada que decide orçamento, contratação e sucessão.

Mentoria orienta, patrocínio transforma a oportunidade em nome

Mentoria costuma oferecer feedback, repertório e espaço para discutir escolhas. Isso tem valor, mas não equivale a patrocínio. Patrocinador é a pessoa sênior que indica uma profissional para um projeto visível, menciona seu nome em uma reunião de sucessão ou associa sua competência a uma vaga concreta. A diferença está na ação e no acesso à decisão.

O estudo Women in the Workplace 2025, produzido pela McKinsey e pela LeanIn.Org com dados de 124 organizações, cerca de três milhões de empregados, aproximadamente 10 mil entrevistados e mais de 60 executivos de recursos humanos, aponta que mulheres recebem menos apoio de carreira e menos oportunidades de avanço. O estudo também afirma que, quando mulheres e homens recebem níveis semelhantes de suporte de gestores e líderes seniores, a diferença no desejo de promoção desaparece.

Esse resultado muda a pergunta. Em vez de perguntar se a mulher quer realmente chegar ao topo, a empresa precisa verificar que tipo de apoio ela recebeu para enxergar esse caminho como possível. Uma colaboradora que nunca foi indicada para uma apresentação estratégica tem menos elementos para se imaginar naquele papel. A ausência de ambição pode ser, em parte, uma resposta racional à ausência de oportunidade.

O patrocínio não depende de uma relação de amizade. Ele pode ser formalizado com critérios: cada diretora ou diretor acompanha profissionais de áreas diferentes, indica pelo menos uma pessoa para uma entrega de alta visibilidade e registra quais competências precisam ser demonstradas. A escolha deve ser revisada por mais de uma liderança para reduzir o risco de reproduzir preferências pessoais.

Formação técnica precisa refletir a cadeira que a empresa oferece

O abismo também aparece nas áreas que concentram os empregos de maior crescimento. Em uma análise do Fórum Econômico Mundial em parceria com o LinkedIn, mulheres eram 22% dos profissionais de inteligência artificial no conjunto global estudado. O relatório descreve uma lacuna persistente na aquisição de competências de IA, aprendizado de máquina, redes neurais e outras especializações técnicas.

A resposta não deve ser empurrar todas as profissionais para uma formação tecnológica sem relação com seu trabalho. Para uma executiva de operações, o repertório pode incluir leitura de dados, segurança, automação e avaliação de fornecedores. Para uma líder financeira, pode envolver governança de modelos, risco e impacto no orçamento. Para uma diretora comercial, pode significar compreender como uma ferramenta altera a previsão de vendas e a experiência do cliente.

A formação funciona quando prepara para uma conversa que a cadeira exige. Governança, risco, estratégia, ética, finanças e capacidade de mediar conflitos aparecem em conselhos e posições de C-level porque decisões de topo cruzam várias áreas. A técnica deve ser específica o bastante para mudar a qualidade da decisão e dar evidência concreta de preparo no currículo.

O topo ainda está distante mesmo quando o recorde melhora

O número da Fortune ajuda a evitar duas conclusões fáceis. Uma leitura seria dizer que nada mudou. Trinta e quatro CEOs mulheres na Global 500 representam um recorde. Outra leitura trataria o recorde como prova de que a barreira perdeu relevância. A mesma lista mostra que mulheres comandam somente 6,8% das maiores companhias do mundo. A diferença entre o avanço e a igualdade está no tamanho da base.

As 500 empresas da lista somam US$ 43,1 trilhões em receita e 70,2 milhões de trabalhadores. Dividindo os dois números, chega-se a uma média aproximada de US$ 614 mil em receita por trabalhador. É uma conta simples, não uma medida de produtividade de cada companhia. Ela mostra por que a composição do topo tem efeito econômico amplo: decisões tomadas por esse grupo alcançam dezenas de milhões de pessoas e organizações inteiras.

O caso da Gail Boudreaux, CEO da Elevance Health, reforça a questão da escala. A empresa era a companhia mais bem colocada da Global 500 sob comando feminino, na posição 33. Ainda assim, não havia uma empresa liderada por mulher entre as 30 primeiras. A conquista individual é relevante, mas a concentração nas posições abaixo do topo indica que a sucessão continua estreita.

O dono do negócio pode medir o caminho antes de prometer a cadeira

Na segunda-feira, a primeira tarefa é separar quatro listas: mulheres na força de trabalho, mulheres na gerência, mulheres em posições com orçamento e mulheres indicadas para sucessão. Registre os números por área e compare a passagem de uma etapa para outra. Se a participação cai entre a entrada e a gerência, o problema está no acesso às primeiras promoções. Se cai entre a gerência e as posições com orçamento, faltam projetos de decisão. Se cai na sucessão, falta patrocínio ou o critério de escolha está pouco claro.

Depois, escolha uma competência ligada ao próximo cargo e associe a ela uma entrega verificável. Pode ser conduzir a revisão mensal de resultado, negociar com um fornecedor crítico ou apresentar um plano de investimento à diretoria. A pessoa precisa receber a oportunidade, o prazo, o responsável pelo feedback e o critério de avaliação. Sem esses quatro elementos, capacitação vira atividade sem efeito de carreira.

Por fim, registre quem indicou cada profissional e quem tomou a decisão. A pergunta central é quantas mulheres fizeram um curso. Também importa quantas receberam uma tarefa de maior visibilidade, quantas foram consideradas para uma promoção e quantas efetivamente avançaram. Essa sequência aproxima o treinamento do resultado e torna possível corrigir o ponto em que o funil está fechando.

Programas como o ABP-W, da Saint Paul, partem dessa lacuna ao trabalhar governança, risco, ESG e posicionamento de alto nível para executivas, conselheiras e acionistas. A formação pode ampliar repertório e rede. A empresa, por sua vez, precisa abrir uma oportunidade concreta para que o repertório seja usado. Sem essa segunda parte, o certificado melhora o currículo, mas não altera a distribuição do poder.

Fontes consultadas

• Fortune, mulheres CEOs na Global 500 de 2026
• LinkedIn, dados históricos sobre mulheres na liderança
• Fórum Econômico Mundial, Global Gender Gap Report 2023
• Fórum Econômico Mundial e LinkedIn, lacuna de gênero em inteligência artificial
• McKinsey e LeanIn.Org, Women in the Workplace 2025
• Porto Seguro, Demonstrações Financeiras 2025
• Saint Paul, apresentação do ABP-W One-Day Edition