Liderar na era dos agentes exige menos palco e mais preparo para decidir
Pesquisas mostram que a tecnologia muda as tarefas, mas a capacidade de orientar pessoas continua no centro da transformação
Uma reunião termina e ninguém sabe qual decisão foi tomada. A equipe sai com uma lista de tarefas, três opiniões conflitantes e a promessa de retomar o assunto na semana seguinte. Esse tipo de cena ajuda a explicar por que a transformação digital costuma avançar mais rápido nas ferramentas do que no comportamento de quem lidera. A tecnologia pode executar etapas, organizar informação e responder em segundos. Ela não escolhe sozinha qual problema merece atenção, quem precisa ser ouvido ou qual risco a empresa aceita correr.
Minha leitura é que a liderança entrou em uma fase menos associada ao palco e mais ligada à qualidade das escolhas. O Exponential Summit, encontro da B2B Match previsto para reunir 150 CEOs e executivos C-level em três dias de imersão, parte dessa premissa. A quinta edição será realizada de 6 a 8 de outubro de 2026, em Ibiúna, no interior de São Paulo, com discussões sobre maturidade da inteligência artificial, gestão agêntica, economia da experiência e futuro do varejo. A pauta revela uma mudança de comportamento: o executivo precisa compreender a ferramenta, mas também preparar a organização para trabalhar com ela.
A inteligência artificial está levando a decisão para dentro da rotina
O assunto deixou de ser uma demonstração isolada em um departamento de inovação. No Work Trend Index 2025, a Microsoft analisou respostas de 31 mil trabalhadores em 31 países, sinais de produtividade do Microsoft 365, tendências do LinkedIn e informações de empresas, pesquisadores e especialistas. O estudo informa que 82% dos líderes consideram 2025 um ano decisivo para repensar estratégia e operações. Também aponta que 81% esperam integrar agentes de inteligência artificial de forma moderada ou ampla à estratégia de IA da empresa nos 12 a 18 meses seguintes.
O dado não significa que 81% das organizações já tenham uma operação madura. Ele mede expectativa de integração. Essa diferença importa porque a adoção de um agente altera a distribuição de trabalho. Uma pessoa pode deixar de executar uma tarefa repetitiva e passar a conferir o resultado, definir parâmetros e intervir quando o processo sair do padrão. O cargo continua existindo, mas sua responsabilidade muda.
A própria Microsoft descreve esse movimento como a formação de equipes híbridas, compostas por pessoas e agentes. Na prática, o gestor passa a administrar uma combinação de profissionais, sistemas e fluxos automatizados. Isso cria uma exigência de clareza. Se a equipe não sabe qual resultado deve buscar, um agente apenas acelera a produção de respostas para um objetivo mal definido.
A empresa também encontrou um descompasso de preparo. No relatório, 67% dos líderes afirmam estar familiarizados ou muito familiarizados com agentes, contra 40% dos funcionários. Entre os gestores, 51% dizem que treinamento ou aperfeiçoamento em IA será uma responsabilidade importante para suas equipes nos cinco anos seguintes. A conclusão é direta: a tecnologia pode chegar antes da competência necessária para usá-la.
O gerente virou a ponte entre a ferramenta e o trabalho real
Esse intervalo aparece na experiência cotidiana de quem coordena pessoas. Um sistema pode sugerir uma resposta ao cliente, classificar pedidos ou resumir documentos. Ainda cabe ao gestor explicar quando a sugestão pode ser aceita, que informação precisa ser revisada e qual decisão não pode ser delegada. A tarefa central deixa de ser conhecer todos os detalhes operacionais e passa a ser construir critérios para o time.
Os números do State of the Global Workplace 2025, da Gallup, ajudam a dimensionar o peso dessa função. O relatório registra que o engajamento global dos gestores caiu de 30% para 27% entre 2023 e 2024. Entre colaboradores individuais, o índice permaneceu em 18%. A diferença mostra que a camada responsável por transformar uma decisão estratégica em rotina também está sob pressão.
A Gallup estima, com base em sua pesquisa sobre equipes, que 70% do engajamento de um time é atribuível ao gestor. O número não transforma o chefe em responsável por todo sentimento no trabalho. Ele mostra que a relação direta tem influência relevante sobre a disposição das pessoas para participar, aprender e executar.
Quando uma nova ferramenta entra na empresa sem orientação, a reação tende a se dividir. Parte da equipe usa o sistema por conta própria, parte evita a novidade e outra parte tenta produzir mais sem saber se o resultado está correto. O gestor precisa reduzir essa ambiguidade. Isso exige explicar o motivo da mudança, definir um teste limitado e criar um momento para revisar o que funcionou.
O problema de liderança, portanto, não está na falta de entusiasmo. Está na falta de tradução. A direção fala em produtividade, inovação e agentes. O funcionário precisa saber qual atividade muda na segunda-feira, qual indicador será observado e o que acontece quando a ferramenta falhar.
O encontro de Ibiúna transforma networking em tempo para pensar
O caso da B2B Match mostra como essa necessidade aparece no desenho de um evento. Em vez de buscar um auditório cheio, o Exponential Summit limita a participação a 150 lideranças e organiza três dias de imersão. A proposta, apresentada pela própria empresa em sua página oficial do evento, é reunir executivos para discutir as tendências que estão orientando os negócios.
Há uma diferença importante entre assistir a uma palestra e permanecer em um ambiente de discussão por três dias. No primeiro formato, o participante pode sair com uma frase marcante. No segundo, precisa confrontar uma hipótese com outras áreas, comparar prioridades e decidir se o assunto tem aplicação na própria empresa. O valor do encontro está menos no volume de nomes na programação e mais no tempo reservado para elaborar uma resposta.
Bruno Padredi, CEO da B2B Match, afirma em entrevista publicada pela Startupi que a organização não pretende ser a maior reunião de CEOs do país. A proposta é oferecer um espaço de imersão para profissionais que reconhecem o efeito desse formato. O caso é concreto porque a empresa está identificada, o executivo está nomeado e o tamanho do encontro foi informado publicamente. O texto não atribui ao evento um resultado financeiro que não foi divulgado. Observa o modelo escolhido para tratar decisões complexas.
A programação combina três movimentos. O techdive atualiza os participantes sobre prioridades tecnológicas. O Pulse 360 amplia a conversa para temas de impacto global. O Next moves conecta tendências a próximos passos estratégicos. Também estão previstas sessões de mentoria com conselheiros experientes. Essa estrutura sugere uma sequência útil para qualquer empresa: entender o que mudou, avaliar a consequência e definir a primeira ação verificável.
Os temas confirmados reforçam que a decisão executiva não cabe em um único departamento. A agenda inclui inteligência artificial, gestão agêntica, experiência do consumidor, varejo, saúde, longevidade e economia. Uma escolha de tecnologia pode alterar atendimento, treinamento, compras e relacionamento com clientes. Por isso, deixar a análise restrita à equipe técnica reduz a qualidade da decisão.
A conta mostra por que capacitação precisa acompanhar a automação
Uma conta simples ajuda a dimensionar a lacuna. A Microsoft encontrou 67% de líderes familiarizados com agentes e 40% de funcionários na mesma condição. A diferença é de 27 pontos percentuais. Em cada grupo hipotético de 100 pessoas, isso representaria 27 pessoas a mais entre os líderes com familiaridade declarada. O cálculo não mede produtividade nem garante preparo, mas revela que a organização pode ter mais gente autorizando a mudança do que gente capaz de compreender seus limites.
O Future of Jobs Report 2025, do World Economic Forum, acrescenta outra medida. A pesquisa ouviu mais de 1.000 empregadores, representando mais de 14 milhões de trabalhadores em 55 economias. Os empregadores esperam que 39% das habilidades essenciais mudem até 2030. O relatório também aponta que o pensamento analítico continua como uma das competências centrais, seguido por resiliência, flexibilidade, agilidade, liderança e influência social.
O cruzamento produz uma conclusão prática. Se 27 pontos separam líderes e funcionários na familiaridade com agentes, e 39% das habilidades essenciais devem mudar até 2030, uma apresentação única não resolve o problema. A capacitação precisa ser contínua e ligada ao trabalho que cada equipe executa. O treinamento de um vendedor não deve repetir o treinamento de um analista financeiro. Cada grupo precisa aprender a revisar o resultado, identificar erro e decidir quando interromper o fluxo automatizado.
O World Economic Forum também estima que 170 milhões de novos postos podem ser criados até 2030, enquanto 92 milhões podem ser deslocados, com saldo líquido de 78 milhões. Esses números são projeções baseadas nas respostas dos empregadores e não uma promessa sobre cada profissão. Eles servem para mostrar a escala da reorganização. A discussão madura não é perguntar se a tecnologia vai substituir todo mundo, mas quais tarefas serão redesenhadas e quais capacidades humanas ganharão peso.
O que o dono de negócio pode testar na segunda-feira
O primeiro passo é escolher um processo pequeno, repetitivo e mensurável. Atendimento inicial, classificação de pedidos ou preparação de um resumo podem servir. Registre o tempo gasto hoje, o número de erros e quem revisa o resultado. Sem essa linha de base, a empresa confunde novidade com melhoria.
Em seguida, defina uma regra de interrupção. O funcionário precisa saber quais respostas não podem sair sem conferência humana, quais dados são confidenciais e para quem encaminhar uma exceção. A liderança deve comunicar essa regra antes de cobrar velocidade. Um agente que responde rápido com informação errada aumenta o custo do trabalho.
Depois de uma semana, reúna as pessoas que executaram o teste. Pergunte qual etapa foi realmente eliminada, qual apenas mudou de lugar e qual risco apareceu. Registre uma decisão: manter, ajustar ou suspender. O encontro deve terminar com um responsável e uma data de revisão. Essa disciplina é mais útil que comprar várias ferramentas e esperar que a cultura se adapte sozinha.
O quarto passo é criar uma rotina curta de aprendizagem. Pode ser uma reunião quinzenal de 30 minutos para analisar um erro, uma boa resposta e uma alteração no processo. A pauta deve usar casos do próprio negócio, sem expor dados de clientes. Assim, a familiaridade deixa de ser uma qualidade declarada pela liderança e passa a ser uma prática compartilhada pela equipe.
A lição do Exponential Summit está nesse ponto. Reunir 150 líderes por três dias não substitui a execução, mas cria tempo para formular decisões antes que a urgência escolha por todos. Na empresa, o equivalente é reservar espaço para discutir o trabalho que a automação está mudando. Liderança, nesse contexto, é transformar uma tendência ampla em uma regra clara, um teste limitado e uma escolha que possa ser revisada.
Fontes consultadas
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Lucas Mendes é colunista de Desenvolvimento Pessoal do Empreender com Sucesso. Escreve sobre disciplina, hábitos e mentalidade para quem empreende, com tom reflexivo e exemplos do cotidiano.
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