Natura prepara transição no comando após uma década de expansão

“Sigo confiante de que nossas fundações são sólidas”, escreveu João Paulo Ferreira na despedida.

A mudança no comando da Natura chega no momento em que a empresa precisa provar que uma estrutura maior também pode operar com simplicidade. João Paulo Ferreira deixa a presidência executiva no fim de setembro, após dez anos como CEO, e Alessandro Carlucci assume em 1º de outubro. A troca não recomeça a estratégia da companhia. Ela coloca a execução dessa estratégia no centro do próximo ciclo.

O balanço divulgado pela própria Natura mostra a dimensão da transformação: a receita líquida chegou a R$ 22,2 bilhões em 2025, a companhia afirma ter mais de 2,8 milhões de consultoras na América Latina, opera com mais de 1.000 lojas e faturou mais de R$ 1,5 bilhão em canais digitais no ano passado. Ao mesmo tempo, reportagens sobre a sucessão registraram problemas operacionais, falta de produtos e dificuldades na integração de sistemas. O caso interessa ao pequeno empresário porque resume um risco comum: crescer em várias frentes sem conseguir medir e corrigir os gargalos com a mesma velocidade.

A Natura triplicou a receita, mas agora precisa reduzir a fricção da operação

A informação central da transição está na relação entre escala e complexidade. No anúncio oficial de 31 de agosto, a Natura afirma que a receita triplicou na década encerrada por Ferreira e que a empresa alcançou a liderança do setor de beleza na América Latina. A mesma comunicação apresenta a troca como a passagem para um novo ciclo de expansão. O relatório integrado de 2025 acrescenta que a receita líquida anual foi de R$ 22,2 bilhões e que o EBITDA recorrente somou R$ 3,1 bilhões, com margem de 14,1%.

Há uma conta simples que ajuda a dimensionar esse avanço. O valor de R$ 22,2 bilhões dividido pelos R$ 7,3 bilhões citados na cobertura da carta de despedida representa aproximadamente 3,04 vezes a receita de referência. Em outras palavras, a operação adicionou cerca de R$ 14,9 bilhões ao faturamento anual nesse intervalo. Esse cálculo é meu, feito a partir dos dois valores publicados, e não uma taxa de crescimento apresentada pela companhia.

O ganho de tamanho muda o tipo de problema que a liderança precisa resolver. Em uma empresa menor, o dono costuma acompanhar vendas, estoque, atendimento e caixa com proximidade. Em uma companhia multicanal e multinacional, a mesma decisão passa por sistemas, áreas, países, marcas, parceiros e diferentes modelos de venda. Um erro de planejamento pode aparecer para o consumidor como um produto indisponível, uma campanha desconectada do estoque ou uma consultora sem resposta.

O relatório anual da Natura descreve a eficiência e a resiliência logística como temas materiais para o negócio. Isso é relevante porque mostra que logística não está separada da agenda de sustentabilidade ou da estratégia comercial. Se a empresa promete conveniência, impacto positivo e relacionamento, precisa entregar produto no prazo, informação correta e serviço consistente. A qualidade da operação passa a ser parte da própria marca.

A troca de CEO acontece depois de uma reorganização que concentrou o negócio na América Latina

A Natura chega à sucessão depois de um processo de simplificação iniciado em 2022. Segundo o relatório integrado, em 2025 a companhia concluiu o desinvestimento de operações da Avon na América Central e na República Dominicana, da Avon Internacional e da Avon Rússia. Também incorporou a Natura &Co Holding à Natura Cosméticos. O resultado foi uma estrutura mais concentrada nas operações latino-americanas e nas marcas Natura e Avon.

Essa escolha reduz dispersão, mas aumenta a cobrança sobre o negócio que permaneceu. Quando uma empresa vende ativos e concentra capital, os indicadores do núcleo precisam ficar mais legíveis. Receita, margem, caixa, participação de mercado, disponibilidade de produtos e produtividade dos canais passam a contar uma história mais direta. A nova liderança terá menos espaço para atribuir um resultado ruim a uma operação distante do centro estratégico.

A reportagem da Valor International descreveu a mudança como parte da reestruturação e informou que Carlucci havia sido CEO da Natura entre 2005 e 2014. A matéria também relatou que Fábio Barbosa retornará à presidência do Conselho de Administração. A composição combina memória institucional, conhecimento do negócio e uma expectativa explícita de acelerar a execução.

Esse desenho tem uma vantagem e um risco. A vantagem é evitar uma ruptura completa em uma companhia que acabou de integrar operações e simplificar sua estrutura. O risco é tratar continuidade de estratégia como sinônimo de continuidade de métodos. A frase de Carlucci publicada no anúncio oficial coloca a prioridade em acelerar a execução da estratégia já em curso. O verbo é importante: o desafio indicado pela própria companhia está no ritmo e na qualidade da entrega.

Os canais cresceram em paralelo e cada um passou a exigir uma operação própria

A Natura deixou de depender de um único caminho de venda. O anúncio da sucessão informa que a companhia se tornou multicanal, com consultoras, varejo físico, e-commerce, marketplaces e plataformas de social commerce. O comunicado cita mais de 2,8 milhões de consultoras, mais de 1.200 lojas e mais de R$ 1,5 bilhão faturado no meio digital em 2025.

Os números mostram uma mudança de mix, não somente uma expansão de vitrines. A venda direta depende de relacionamento, catálogo, treinamento, comissão e disponibilidade. A loja física exige localização, sortimento, equipe e fluxo. O comércio eletrônico exige busca, conversão, logística, pagamento, entrega e atendimento pós-venda. Marketplaces acrescentam regras e dados de terceiros. Social commerce aproxima conteúdo e venda, mas torna a experiência dependente da velocidade de resposta.

Outra conta ajuda a visualizar a escala relativa. O faturamento digital de R$ 1,5 bilhão é R$ 300 milhões superior aos R$ 1,2 bilhão de faturamento anual do varejo físico mencionados na versão anterior da apuração. Isso equivale a 25% a mais em valor, usando os números informados para os dois canais. A conta não diz que o digital é melhor. Ela mostra que o canal já tem peso suficiente para exigir metas, equipe e orçamento próprios.

Para uma pequena empresa, a consequência é prática: não basta publicar o mesmo produto em três lugares. O gestor deve separar aquisição, conversão e retenção. Uma rede social pode gerar descoberta, o site pode concluir a compra e o WhatsApp pode recuperar um cliente. Se todos os canais recebem a mesma meta de venda, ninguém sabe qual etapa está falhando. O painel precisa informar origem do contato, taxa de conversão, margem depois do frete e recompra.

A integração de Natura e Avon transformou sistemas e estoque em pontos de atenção

O relatório de 2025 registra que a integração operacional das marcas Natura e Avon foi concluída em México e Argentina e que os custos de transformação terminaram abaixo do nível de 2024. A empresa apresenta isso como fechamento de uma etapa importante. Porém, a cobertura da Valor International relatou que o segundo trimestre foi afetado por problemas técnicos, incluindo falta de produtos associada à implementação simultânea de uma atualização do sistema SAP.

Esse ponto muda a leitura do balanço. Integração não termina quando dois cadastros passam a compartilhar uma marca ou quando o projeto recebe a etiqueta de concluído. Ela termina quando o pedido percorre o sistema sem perder informação, quando o estoque reflete a realidade, quando a consultora consegue vender e quando o cliente recebe o que comprou. O intervalo entre a conclusão formal e a estabilidade operacional costuma ser onde aparecem custos, retrabalho e perda de confiança.

A CNN Brasil informou que as ações chegaram a subir 8% nos primeiros negócios após o anúncio da sucessão e ainda avançavam 3,78%, cotadas a R$ 9,07, às 12h27 de 31 de agosto. Mercado e operação observam coisas diferentes. O investidor pode interpretar a volta de um executivo conhecido como sinal de confiança, enquanto o consumidor percebe a empresa por meio do prazo, da disponibilidade e do atendimento.

É por isso que a próxima gestão precisará traduzir a promessa de aceleração em indicadores operacionais. Alguns exemplos são taxa de ruptura por categoria, pedidos entregues no prazo, tempo médio de resolução, margem por canal e diferença entre estoque físico e sistema. Indicadores financeiros continuam indispensáveis, mas chegam tarde quando o problema começa na execução comercial.

O impacto socioambiental tem números relevantes e precisa ser ligado ao resultado

O impacto socioambiental é parte importante da identidade da Natura, mas também precisa ser acompanhado com o mesmo rigor dedicado à receita e à margem. No relatório integrado de 2025, a companhia informa que ajuda a conservar 2,2 milhões de hectares de floresta na Amazônia e impacta positivamente mais de 13,1 mil famílias. O documento registra ainda investimento direto de R$ 62,39 milhões em comunidades amazônicas, alta de 29% sobre o ano anterior.

O relatório detalha que a empresa encerrou 2025 com 21 agroindústrias parceiras e que firmou um convênio de R$ 50 milhões com o Banco do Brasil para acelerar a implementação do sistema agroflorestal de dendê. Também informa que o projeto tinha 650 hectares implementados no ciclo de plantio encerrado em abril de 2025 e uma meta de chegar a 12 mil hectares. Esses dados mostram uma cadeia que combina fornecimento, renda, biodiversidade e planejamento de longo prazo.

Na frente climática, a Natura informa redução de 17% nas emissões absolutas de carbono dos escopos 1, 2 e 3 em 2025 frente ao ano anterior, além de 10,2% de redução em outra apresentação de resultados com recorte específico. Como os percentuais aparecem em materiais corporativos com descrições diferentes, a comparação deve preservar o recorte de cada indicador.

A carta de despedida repercutida pela Exame citou a preservação de 2,2 milhões de hectares, a queda de 40% nas emissões de escopo 3 em relação a 2020 e o reconhecimento da marca como a mais sustentável do mundo em 2025. São afirmações atribuídas ao balanço apresentado por Ferreira. O relatório oficial oferece a base mais ampla para consultar metodologia, período e limites de cada indicador.

Para o empreendedor, a lição não é copiar a linguagem de uma grande companhia. É definir o que será medido e qual relação existe com o negócio. Uma loja pode acompanhar desperdício e devoluções. Uma fábrica pode medir consumo por unidade produzida. Um serviço pode registrar horas de retrabalho e satisfação. O indicador ambiental ganha força quando aponta uma decisão operacional concreta.

A próxima fase será julgada pela capacidade de entregar crescimento com menos interrupções

A sucessão de João Paulo Ferreira por Alessandro Carlucci combina continuidade e cobrança. A empresa tem uma base maior, marcas integradas, canais diversos, presença regional e uma agenda socioambiental documentada. Também tem um problema objetivo para resolver: fazer essa arquitetura funcionar de modo previsível em cada contato com a cliente, a consultora e o parceiro da cadeia.

O risco de uma organização grande é confundir quantidade de iniciativas com avanço. Emana Pay, Bluma, Avon, lojas, comércio eletrônico e venda direta podem fazer parte de um ecossistema coerente, desde que cada frente tenha público, proposta, custo e retorno claramente definidos. Sem essa disciplina, a empresa acumula projetos e distribui atenção. A complexidade deixa de ser uma ferramenta de crescimento e passa a consumir margem.

A pergunta relevante para os próximos trimestres será menos “qual plano foi anunciado?” e mais “qual parte do plano chegou ao cliente?”. O relatório de resultados da companhia mostra a importância da rentabilidade e do caixa. A apuração do mercado mostra que problemas de sistemas e estoque podem neutralizar uma estratégia bem desenhada. A liderança terá de aproximar essas duas leituras.

O dono de negócio pode transformar o caso em um plano de segunda-feira

Na segunda-feira, o gestor deve escolher um produto ou serviço que represente boa parte das vendas e desenhar o caminho completo do cliente em uma folha: origem do contato, canal de negociação, pagamento, entrega, atendimento e recompra. Em seguida, deve anotar um número para cada etapa. Por exemplo: contatos recebidos, propostas enviadas, conversões, prazo médio, margem líquida e pedidos repetidos.

Depois, compare o que o sistema informa com dez pedidos reais dos últimos 30 dias. Se houver divergência de estoque, preço, prazo ou comissão, o problema precisa de um responsável e de uma data de correção. Não abra um novo canal antes de descobrir se o canal atual perde vendas por falta de resposta, produto ou informação.

Por fim, faça uma reunião de 30 minutos com quem vende e quem entrega. Pergunte qual foi o maior motivo de perda na semana e escolha uma correção testável para os próximos sete dias. Pode ser retirar um item sem estoque da campanha, reduzir o prazo prometido, reorganizar o roteiro de atendimento ou separar a meta de aquisição da meta de recompra. A regra é medir a mudança e revisar o resultado no encontro seguinte.

O caso Natura mostra que crescimento cria oportunidades, mas também cria interfaces. A empresa que aprende a enxergar essas interfaces consegue proteger margem, experiência e confiança. Para a Natura, a troca de comando abre essa prova em escala regional. Para negócios menores, o mesmo aprendizado cabe em uma planilha simples e em uma decisão tomada com dados reais.

Fontes consultadas

Fonte primária: Natura RI, anúncio da transição no comando em 31 de agosto de 2026; Natura RI, Relatório Integrado 2025; Natura RI, resultados financeiros e metas ESG. Fontes de contexto: Exame, carta de despedida de João Paulo Ferreira; CNN Brasil, reação do mercado à troca de comando; Valor International, sucessão e desafios operacionais.