74% das startups que crescem rápido morrem pela pressa, e o erro quase nunca é falta de dinheiro

Crescimento rápido é o que todo fundador pede, e o que mais mata. O Startup Genome, que estuda ecossistemas de startups no mundo inteiro, calcula que 74% das startups de alto crescimento fracassam por escalar cedo demais: contratar antes da hora, abrir frentes demais, gastar como se o produto já estivesse pronto para o mercado. O número está no relatório Startup Genome sobre escala prematura, coassinado por pesquisadores de UC Berkeley e Stanford a partir de dados de mais de 3.200 startups, e é o aviso mais repetido e mais ignorado do empreendedorismo.

A Startupi publicou nesta semana um raio-x dos erros de gestão que se repetem quando a empresa acelera sem alinhar prioridades, assinado pelo especialista em OKRs Pedro Signorelli. O que ele descreve como sintoma, sobrecarga, retrabalho e desalinhamento, é exatamente o que os dados de falência de startups mostram como causa mortis. Minha tese: o problema quase nunca é falta de dinheiro ou de mercado. É falta de uma lista curta do que não fazer.

A conta que desmente o caixa como vilão

A CB Insights analisa cartas póstumas de startups há mais de uma década, e o motivo número um das falências é sempre o mesmo: ausência de necessidade de mercado, presente em 42% dos casos. Falta de caixa aparece em segundo, com 29%. O dinheiro acaba como sintoma, não como causa, como detalha o estudo original da CB Insights, que analisou 101 autópsias escritas pelos próprios fundadores. A empresa queima caixa porque está executando dez coisas ao mesmo tempo, e nove delas não geram receita.

Cruze os dois dados e a conta fica clara. Se 74% morrem por escalar cedo e 42% morrem por falta de demanda real, a sobreposição é óbvia: escalar cedo é gastar antes de confirmar que alguém paga. O fundador confunde velocidade com validação. Abre segunda cidade, lança segundo produto, dobra o time de vendas, e a planilha confirma seis meses depois que o primeiro produto ainda não tinha mercado suficiente.

Aqui entra uma distinção que poucos fundadores fazem e que decide o destino da empresa: prioridade é singular ou não existe. A palavra perdeu o sentido quando virou plural. Uma empresa com sete prioridades tem zero. Quando sócios de negócios em crescimento são perguntados sobre qual é a prioridade do trimestre, a resposta honesta costuma ser uma pausa seguida de três itens. Essa pausa vale mais que qualquer diagnóstico de consultoria. Ela mostra que a decisão de foco ainda não foi tomada, e tudo o que a empresa faz até tomá-la é movimento, não progresso.

O dado da CB Insights sobre equipes erradas, 23% das falências, ganha outra leitura sob esse ângulo. Equipe errada muitas vezes é equipe boa puxando em direções diferentes. Três sócios competentes com três visões de prioridade produzem o mesmo estrago de um sócio incompetente, só que mais rápido e com mais custo de salário.

O caso WeWork, com os números oficiais

A Startupi cita a WeWork como o exemplo clássico, e vale abrir o documento oficial para não ficar no lugar-comum. No prospecto de oferta registrado na SEC, a comissão de valores mobiliários dos Estados Unidos, a We Company declarou prejuízo líquido de US$ 1,9 bilhão em 2018, contra receita de US$ 1,8 bilhão no mesmo ano. Perdia mais do que ganhava, e abria um novo escritório por dia.

O desfecho é conhecido: IPO cancelado em 2019, avaliação de US$ 47 bilhões derretida para menos de US$ 8 bilhões em semanas, pedido de recuperação judicial nos Estados Unidos em 2023 e uma operação hoje muito menor. Não faltou capital. Sobraram iniciativas sem prioridade: escolas, moradia, academias, tudo ao mesmo tempo, enquanto o negócio central ainda não fechava a conta.

O Brasil tem um retrato documentado do mesmo padrão, com nome e número publicados. A Loft, proptech avaliada em US$ 2,9 bilhões (cerca de R$ 14,1 bilhões), fez ao menos quatro rodadas de cortes em menos de um ano e demitiu ao todo 1.195 pessoas, segundo levantamento do Terra a partir de informações do Estadão, o maior número entre os unicórnios brasileiros. A empresa tinha caixa e avaliação de sobra. O que faltou foi uma lista curta: a operação cresceu em frentes e estruturas que o negócio central ainda não sustentava, e o ajuste veio na forma de quatro rodadas de demissão, não de uma decisão de foco tomada a tempo.

O caso da Loft mostra que o erro quase nunca é estratégico. Nenhuma frente aberta por uma startup em hipercrescimento costuma ser absurda isoladamente. O erro é temporal: a empresa confunde um produto validado com licença para bancar três ou quatro apostas simultâneas, e cada frente nova chega com meta própria, time próprio e discurso próprio. Quando o caixa aperta, o corte não vem por prioridade, vem por emergência. E corte por emergência sempre é maior, mais caro e mais tardio do que corte por decisão.

Os quatro erros que se repetem, e o que eles custam

O levantamento da Startupi lista os erros recorrentes, e cada um deles tem um custo que não aparece no balanço:

• Iniciativas demais ao mesmo tempo. Cada área cria projetos paralelos sem critério de prioridade. Resultado: energia dispersa e nada concluído. Na prática, é o sintoma mais comum em empresas entre 20 e 80 pessoas.
• Áreas com objetivos desconectados. Marketing, produto e vendas correm em direções diferentes. O retrabalho gerado por esse desalinhamento é invisível no balanço e enorme na rotina.
• Esforço confundido com resultado. Número de reuniões, lançamentos e tarefas viram prova de progresso. Sem métrica de impacto, a empresa opera em ritmo intenso sem crescer.
• Urgência permanente. Quando tudo é prioridade, nada é. A equipe entra em estado constante de emergência, e a decisão estratégica morre em favor da pressão do dia.

O quarto erro é o mais caro, porque corrói gente. Turnover em startup brasileira já é alto por natureza; some a ele uma cultura de emergência infinita e você perde justamente as pessoas que conseguiriam tirar a empresa do lugar.

Tem ainda um quinto erro, que a reportagem cita de passagem e que domina empresas em crescimento: a sobreposição de responsabilidades. Quando a equipe cresce de quinze para quarenta pessoas, funções começam a se embolar. Três pessoas acham que decidem preço. Ninguém sabe quem aprova contratação. A Startupi acerta ao apontar que isso gera ruído interno e atraso, mas há um custo mais perverso: a sensação coletiva de desorganização faz os melhores profissionais duvidarem da liderança. E profissional bom tem mercado. Ele sai antes de brigar.

O que OKR resolve, e o que não resolve

Signorelli defende a gestão por objetivos e resultados, os OKRs, como mecanismo de alinhamento. A metodologia funciona quando limita, não quando enfeita. Um objetivo com cinco resultados-chave é foco. Sete objetivos com quarenta resultados-chave é planilha de autoengano.

O valor real do modelo está em três pontos: objetivos poucos e compreensíveis por qualquer pessoa da empresa; indicadores mensuráveis, para decidir por dado e não por percepção; e ciclos trimestrais de revisão, porque planejamento anual rígido não sobrevive ao mercado. A transparência completa o conjunto: quando todo mundo sabe a prioridade, a autonomia aumenta e a microgestão diminui.

O que OKR não resolve é a falta de coragem de cortar. Existe empresa com dezessete objetivos trimestrais, todos bem escritos, todos mensuráveis, e nenhum cancelável. A metodologia estava perfeita e a empresa continuava executando tudo ao mesmo tempo. Ferramenta não substitui decisão. Se o dono não consegue dizer não para um projeto querido, nenhum framework salva.

Como aplicar sem virar consultoria de PowerPoint

Se você toca uma empresa pequena e leu até aqui achando que OKR é coisa de unicórnio, faça o teste de segunda-feira, em quatro passos:

• Liste tudo o que está em andamento. Tudo, inclusive o projeto que está na cabeça de alguém. Se a lista passar de dez itens, você já achou o problema.
• Corte pela metade. Para cada iniciativa, pergunte: se isso der certo, muda o faturamento em quanto? Se a resposta for vaga, sai da lista.
• Dê um dono a cada sobrevivente. Não um time, uma pessoa, com prazo e número de impacto. Responsabilidade dividida é responsabilidade inexistente.
• Revise em noventa dias. O que avançou, fica. O que não avançou, morre sem funeral. A disciplina do corte vale mais que a escolha inicial.

O Startup Genome tem um segundo dado que fecha o raciocínio: startups que escalam no momento certo crescem vinte vezes mais rápido que as que escalam cedo demais. Pressa e crescimento não são a mesma coisa. A empresa que sabe o que não fazer chega antes.

Fontes consultadas

• Startupi: Os erros das startups que escalam rápido sem alinhar prioridades
• Startup Genome Report Extra: Premature Scaling, PDF do estudo completo
• SEC: prospecto S-1 da We Company, 2019
• CB Insights: The Top 20 Reasons Startups Fail, análise de 101 autópsias de startups
• Terra, com dados do Estadão: após demissões em série, startups do Brasil entram em recuperação tímida