Só 5% dos CEOs no Brasil são mulheres, mesmo com mais formação e experiência

Mulheres ocupam cerca de uma em cada 20 cadeiras de CEO no Brasil. O dado do estudo Women at the Top 2026 contrasta com a qualificação das executivas que chegam ao posto: entre os perfis analisados, elas têm quase o dobro de MBAs e pós-graduações dos homens e passaram por mais empresas ao longo da carreira. A barreira, portanto, não aparece na falta de preparo individual. Ela aparece na passagem entre desempenho reconhecido e poder formal.

A cena se repete em muitas empresas. Uma profissional entrega resultados, assume uma área maior, passa a responder por decisões difíceis e ainda precisa provar que está pronta para o cargo seguinte. Um colega com trajetória semelhante pode ser tratado como aposta de liderança. A pesquisa ajuda a separar percepção de evidência: o grupo feminino que alcançou a presidência acumulou credenciais e movimentos profissionais suficientes para disputar o topo, mas continua sub-representado nele.

O estudo encontrou 112 mulheres entre 216 perfis de CEOs

O levantamento analisou 2.153 empresas brasileiras e examinou em profundidade 216 perfis de CEOs disponíveis publicamente no LinkedIn. Desse conjunto, 112 eram mulheres e 104 eram homens. A amostra não representa todas as empresas do país, porque depende de informações públicas e do recorte definido pelos pesquisadores, mas oferece uma fotografia comparável das trajetórias até a presidência.

O contraste começa na formação. As executivas analisadas apresentaram quase o dobro de MBAs e pós-graduações em relação aos homens do grupo. Também passaram por mais empresas ao longo da carreira. Isso importa porque mobilidade profissional costuma ampliar repertório setorial, rede de contatos e exposição a diferentes modelos de gestão.

Minha leitura é que a formação funciona como requisito de entrada, mas não como mecanismo suficiente de promoção. Quando uma organização exige mais certificados, mais passagens por áreas e mais tempo de comprovação para uma mulher ocupar o mesmo posto, a empresa transforma competência em uma corrida com largada diferente.

Finanças, negócios e operações concentram as trajetórias até a presidência

O estudo identificou três áreas recorrentes nos currículos das mulheres que chegaram à posição de CEO. Finanças apareceu em 24,76% das trajetórias. Negócios responde por 21,9%, enquanto operações chega a 20%. Somadas, as três áreas correspondem a 66,66%, ou exatamente dois terços dos perfis analisados.

Essa concentração não é um detalhe curricular. São áreas ligadas a orçamento, receita e execução. Também aparecem associadas a metas de produtividade. Uma profissional que passou por elas tende a acumular indicadores diretamente associados ao resultado da companhia. Ainda assim, o acesso ao cargo máximo permanece restrito. A conta sugere que a empresa pode reconhecer a mulher como responsável por uma parte crítica do negócio sem convertê-la na pessoa que define sua direção.

O número também oferece uma pista para quem desenha sucessão. Se dois terços das trajetórias passam por finanças, negócios ou operações, programas que deixam mulheres fora dessas áreas reduzem a própria oferta futura de candidatas à presidência. A decisão tomada no início da carreira aparece anos depois na composição da diretoria.

Mais cursos não compensam menos visibilidade na sucessão

A pesquisa aponta obstáculos recorrentes: menor visibilidade, exigências diferentes das impostas aos homens e necessidade constante de legitimação. Esses fatores são difíceis de medir com uma única métrica, mas alteram quem recebe projetos de alta exposição, quem apresenta resultados ao conselho e quem é lembrado quando surge uma vaga.

Visibilidade não significa aparecer mais em reuniões. Significa estar associado a decisões que a empresa considera estratégicas. Uma diretora de operações que resolve um problema de produtividade pode ser vista como excelente executora. Se o crédito fica concentrado no presidente ou em outro executivo, o resultado não se transforma em evidência de capacidade para comandar a companhia.

A exigência desigual também pode aparecer em pequenas decisões. Para uma mulher, um erro pontual pode ser lido como sinal de falta de preparo. Para um homem, a mesma ocorrência pode ser tratada como parte do aprendizado. O estudo não autoriza afirmar que isso acontece em todas as empresas, mas o padrão de qualificações e a baixa presença no topo mantêm a hipótese relevante para os conselhos e áreas de pessoas.

Onze entrevistas mostram que a mudança depende da estrutura

Além dos perfis públicos, o levantamento ouviu 11 executivas brasileiras, entre elas Aline Eggers Bagatini, Ana Paula Magri, Carla Patrícia Cabral da Fonseca, Carolina Pires Simões, Cristine Grings Nogueira, Flavia Maria Bittencourt, Lídia Abdalla, Marília Carvalho de Melo, Poliana Sousa, Rosana Fortes e Simone Lucas Martins.

As entrevistas colocam a ascensão no tempo. A cadeira de CEO não é consequência de um curso isolado. Ela resulta de escolhas, resultados acumulados e oportunidades distribuídas ao longo de anos. Quando o acesso a uma área estratégica ou a um projeto visível é desigual, a diferença se instala antes de a sucessão começar.

Essa constatação muda o foco da conversa. A empresa que espera apenas que mulheres se candidatem mais está olhando para o fim da fila. A pergunta operacional é anterior: quem recebeu orçamento, quem liderou uma crise, quem teve contato com clientes relevantes e quem apresentou o resultado a quem decide as promoções?

A diferença entre 5% e 20% seria uma decisão de pipeline

O estudo encontrou cerca de 5% de mulheres entre os CEOs. Se uma empresa com 100 posições equivalentes tivesse 20 mulheres no topo, sairia de cinco para 20 executivas, um aumento de 15 pontos percentuais e quatro vezes o número inicial. Essa é uma conta de composição, não uma previsão para o mercado. Ela mostra por que pequenas mudanças anuais no pipeline podem produzir um efeito grande depois de vários ciclos de sucessão.

Para acompanhar o processo, não basta publicar a proporção de mulheres na diretoria. A organização precisa comparar a presença feminina em cada etapa: entrada em cargos de gestão, direção, posições com orçamento, comitês executivos e lista de sucessão. Se a participação cai em uma etapa, ali está o gargalo que o treinamento sozinho não resolve.

O que uma empresa pode conferir no próximo ciclo de sucessão

O primeiro passo é abrir a lista de sucessão do cargo de CEO e registrar, para cada nome, área de origem, receita ou orçamento sob responsabilidade, projetos críticos liderados e tempo desde a última promoção. O segundo é comparar homens e mulheres nesses quatro campos antes de discutir “potencial”. O terceiro é exigir que toda indicação tenha uma evidência observável, como crescimento de receita, redução de custo, entrega de uma mudança regulatória ou condução de uma crise.

Depois, a área de pessoas deve verificar se as mulheres da lista tiveram acesso às áreas que mais aparecem nas trajetórias estudadas, especialmente finanças. Negócios e operações completam o recorte. Se não tiveram, o plano precisa criar uma experiência concreta, com escopo e indicador, dentro de um prazo definido. No fechamento do ciclo, o conselho deve publicar internamente quantas candidatas avançaram e em qual etapa ficaram de fora.

A pergunta que cada empresa consegue responder olhando para o próprio organograma é direta: entre as mulheres que já entregam resultado, quem está recebendo a experiência que será usada como prova na próxima sucessão?

O indicador precisa entrar na gestão, não ficar no relatório

Um diagnóstico útil não termina na proporção de CEOs. A empresa deve acompanhar quem participa de decisões de investimento, quem representa a operação em reuniões com investidores e quem recebe a responsabilidade por metas de crescimento. Esses registros mostram se a exposição está sendo distribuída antes da promoção formal.

Também é preciso separar disponibilidade de oportunidade. Uma executiva pode aceitar uma mudança de cidade ou uma função internacional, mas isso não significa que a vaga tenha sido apresentada a ela. Se o processo depende de convite informal, a rede de relações pesa mais do que o resultado entregue. Formalizar critérios reduz esse filtro invisível.

Outro ponto é a avaliação de potencial. A palavra costuma parecer neutra, porém ganha significados diferentes conforme o avaliador. Para uma diretora, potencial pode ser associado a presença, ambição ou estilo de comunicação. Para outra, pode estar ligado ao lucro que protegeu, ao time que formou ou ao risco que eliminou. Registrar a evidência antes da reunião torna a comparação menos dependente de impressão.

O dado de 5% não descreve o limite das mulheres. Descreve o resultado de um sistema que as deixa chegar ao topo em número pequeno. A resposta passa por sucessão e orçamento. A visibilidade precisa ser acompanhada com a mesma disciplina usada para medir receita.

Fontes consultadas

• Exame, Women at the Top 2026 e a presença de mulheres entre CEOs no Brasil
• LinkedIn, base pública de perfis profissionais usada no recorte do estudo
• Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, referências sobre sucessão e governança
• World Economic Forum, Global Gender Gap Report
• Evermonte Institute, relatório Women at the Top Brazil