A Geração Z precisa reaprender o foco antes de assumir a liderança

O problema descrito por Paulo Camargo não é uma falha moral da Geração Z, mas um descompasso entre um ambiente digital treinado para recompensas rápidas e o trabalho que exige continuidade. As evidências disponíveis não autorizam dizer que vídeos curtos causaram uma perda coletiva de capacidade cognitiva. Elas mostram algo mais útil para quem administra uma empresa: jovens entram em equipes sob pressão de distração, isolamento e pouca orientação, enquanto os gestores cobram autonomia antes de criar as condições para ela.

O foco virou um problema de desenho do trabalho

A discussão costuma começar pelo celular, mas termina na organização. Uma tarefa longa fica mais difícil quando a pessoa precisa alternar entre mensagens, reuniões, alertas e prioridades mal definidas. Se a empresa responde a esse cenário com uma cobrança genérica por concentração, ela transforma uma dificuldade de processo em julgamento sobre idade. A primeira decisão de gestão deveria ser separar comportamento observável de rótulo geracional.

O texto original do UOL parte de relatos de mentoria com CEOs: profissionais jovens entregam bem em tarefas curtas, mas perdem conexão quando o projeto exige semanas de continuidade. Essa observação é uma hipótese de trabalho, não uma pesquisa representativa da população. Ela ganha valor quando é confrontada com pesquisas sobre engajamento, aprendizagem, trabalho híbrido e uso de telas, em vez de ser tratada como diagnóstico de uma geração inteira.

O Pew Research Center recomenda cautela semelhante. Em análise sobre categorias geracionais, a instituição afirma que as fronteiras entre grupos não são precisas, definitivas nem universalmente aceitas. Também alerta que esses rótulos podem produzir estereótipos e simplificações. Para o dono de uma empresa, isso muda a pergunta. Em vez de perguntar como a Geração Z é, vale perguntar qual tarefa está falhando, em que etapa a atenção cai e que apoio foi oferecido.

Os dados mostram uma crise de suporte antes de mostrar uma crise de talento

O levantamento anual da Gallup com 79.087 trabalhadores adultos nos Estados Unidos ajuda a tirar a conversa do campo das impressões. Em 2024, 31% dos empregados estavam engajados, o menor nível em uma década segundo a organização. O índice havia chegado a 36% em 2020. A própria Gallup estima que cada ponto percentual de variação represente aproximadamente 1,6 milhão de trabalhadores em tempo integral ou parcial nos Estados Unidos.

Os dados que interessam ao gestor estão nos fundamentos do trabalho. Apenas 46% disseram saber claramente o que se espera deles, contra 56% em março de 2020. Só 30% afirmaram que alguém no trabalho incentiva seu desenvolvimento, ante 36% no mesmo marco de comparação. O indicador de cuidado pessoal também caiu: 39% disseram sentir fortemente que alguém no trabalho se importa com eles, contra 47% em 2020.

Esses números não medem tempo de tela e não provam uma relação causal com vídeos curtos. Eles indicam que jovens e adultos estão tentando trabalhar em ambientes onde clareza, desenvolvimento e vínculo diminuíram. A Gallup também registra que gestores tiveram apenas 31% de engajamento. Cobrar que o líder iniciante sustente um projeto longo sem feedback, contexto e prioridade estável é pedir que ele compense sozinho uma deficiência de desenho gerencial.

A tela pode reduzir a qualidade da aprendizagem quando ocupa o lugar da elaboração

O testemunho escrito pelo neurocientista Jared Cooney Horvath ao Comitê de Comércio, Ciência e Transporte do Senado americano apresenta uma preocupação específica: o modo como a tecnologia é usada na aprendizagem. O documento afirma que mais da metade das crianças usa computador na escola por uma a quatro horas diárias e que um quarto passa mais de quatro horas diante de telas em um dia escolar típico de sete horas. O texto também cita estudos segundo os quais menos da metade desse tempo é efetivamente dedicada à aprendizagem.

Horvath registra que a leitura de textos complexos tende a produzir melhor compreensão e retenção no papel do que na tela, segundo a evidência que reúne. O testemunho associa a vantagem a menor rolagem, maior estabilidade espacial e interação física com o texto. Também afirma que anotar à mão favorece resumo, organização e codificação conceitual, enquanto digitar pode estimular transcrição literal.

O documento é uma fonte primária para saber o que Horvath apresentou ao Senado. Ele não é uma prova de que todo jovem que usa um aplicativo terá dificuldade de liderar. O próprio uso correto desse material exige distinção entre exposição a telas, qualidade da atividade, idade, contexto social e resultado cognitivo. Uma empresa que transforma essa evidência em proibição universal repete o erro de tratar uma questão de aprendizagem como traço fixo de personalidade.

O trabalho híbrido ampliou a distância entre atenção, aprendizagem e liderança

O Work Trend Index da Microsoft, elaborado com a consultoria Edelman Data and Intelligence, ouviu 31.092 trabalhadores em 31 mercados entre 12 e 25 de janeiro de 2021 e combinou respostas com sinais agregados de produtividade do Microsoft 365 e do LinkedIn. A pesquisa identificou que 60% dos participantes da Geração Z, definidos naquele estudo como pessoas de 18 a 25 anos, diziam estar apenas sobrevivendo ou enfrentando dificuldades no trabalho.

O mesmo relatório mostra que o tempo em reuniões do Microsoft Teams mais que dobrou, chegando a 2,5 vezes o nível anterior. A duração média das reuniões passou de 35 para 45 minutos. A empresa analisou ainda 122 bilhões de interações por e-mail e 2,3 bilhões de interações em reuniões, sempre com dados agregados e sem identificar pessoas ou organizações. O resultado reforça uma hipótese diferente da acusação contra os jovens: a rotina digital ficou mais intensa para todos, enquanto as redes de aprendizagem fora do núcleo imediato diminuíram.

Minha conta a partir desses dois dados é simples. Se uma equipe mantivesse o mesmo conjunto de reuniões, mas passasse de 35 para 45 minutos e multiplicasse a frequência por 2,5, o tempo dedicado a reuniões seria 3,21 vezes maior. Isso equivale a uma alta aproximada de 221%, em um cenário matemático, não a uma medição individual feita pela Microsoft. A conta importa porque revela o custo escondido da cobrança por foco: uma pessoa pode parecer dispersa quando, na verdade, trabalha em uma agenda fragmentada e superlotada.

O relatório também mostra por que a presença de um gestor faz diferença. Profissionais em início de carreira precisam de acesso a pessoas experientes, observação de decisões e conversas que não cabem em uma tarefa automática. Sem esses contatos, o jovem recebe informação, mas não necessariamente aprende a priorizar. A empresa passa a medir velocidade de resposta, embora liderança dependa de julgamento, escuta e continuidade.

Buurtzorg prova que autonomia exige estrutura visível

Um caso concreto ajuda a deslocar a discussão para a prática. A Buurtzorg, empresa de cuidados domiciliares fundada por Jos de Blok, organiza o trabalho em equipes autogeridas. A descrição oficial do modelo informa que uma equipe de 12 pessoas atua em um bairro, cuida dos clientes e também administra a própria rotina. A empresa afirma reunir uma comunidade de 10.000 enfermeiros e descreve a liberdade para que uma pessoa ou equipe teste uma inovação.

O caso ganhou uma medida operacional em estudo da KPMG. A organização relata que, ao colocar enfermeiros no centro do cuidado e reduzir tarefas fragmentadas, o modelo alcançou redução de 50% nas horas de atendimento, melhorou a qualidade percebida e elevou a satisfação dos funcionários. A mesma fonte registra que a Buurtzorg cresceu de uma para 850 equipes em dez anos. Esses resultados pertencem ao setor de saúde e não podem ser transportados automaticamente para uma pequena empresa de comércio ou serviços.

O aprendizado aplicável está na arquitetura. A equipe não recebe autonomia abstrata. Ela tem um tamanho definido, uma área de responsabilidade, contato com a comunidade, divisão de tarefas e regras para decidir. A empresa também preserva o acompanhamento do trabalho. Para um jovem que ainda está formando repertório, esse desenho cria o equivalente organizacional do treino: uma unidade pequena, uma entrega concreta, retorno frequente e espaço para experimentar sem transformar cada erro em sentença sobre capacidade.

O tédio só ensina quando existe uma tarefa para sustentar

A imagem do tédio como músculo esquecido é útil, desde que não seja transformada em nostalgia. Esperar uma resposta, revisar um relatório ou acompanhar uma negociação longa pode desenvolver paciência, memória de contexto e tolerância à incerteza. Porém, deixar um funcionário parado sem explicar o objetivo não é treinamento. É desperdício de tempo.

O mesmo vale para o silêncio. Uma reunião sem celular pode ajudar a escutar, mas não resolve uma pauta confusa. Um bloco de concentração pode proteger a atenção, mas não corrige uma meta que muda todos os dias. O gestor precisa combinar ambiente e significado: o que será feito, por que importa, qual é o critério de qualidade, quando haverá retorno e o que pode ser interrompido.

Há também uma diferença entre aprender com a tecnologia e ser conduzido por ela. Um documento digital pode facilitar pesquisa e colaboração. Um vídeo curto pode introduzir um conceito. O problema começa quando toda atividade é organizada para gerar estímulo imediato e nenhuma reserva tempo para leitura, síntese, decisão e revisão. Liderar é justamente atravessar a parte do trabalho que não oferece recompensa instantânea.

O dono de negócio pode testar foco e continuidade na segunda-feira

A aplicação prática deve começar pequena e produzir evidência interna. Na segunda-feira, escolha um projeto real que dure duas semanas e escreva em uma página o resultado esperado, o responsável, três marcos de entrega e o critério que definirá uma boa conclusão. Não entregue uma tarefa vaga como melhorar o atendimento. Escreva reduzir o tempo de resposta do formulário de orçamento e registre como esse tempo será medido.

Depois, marque dois encontros de 20 minutos, um no início e outro no meio do ciclo. O primeiro serve para confirmar contexto e prioridade. O segundo serve para remover bloqueios e comparar o avanço com o marco. Entre os encontros, proteja um bloco sem notificações de 45 minutos, sem exigir que o funcionário fique isolado o dia inteiro. Ao fim das duas semanas, registre três medidas: percentual de etapas concluídas, número de interrupções que mudaram a prioridade e quantidade de revisões necessárias.

Faça o teste com pelo menos duas pessoas que executem tarefas semelhantes, sem transformar o resultado em competição de personalidade. Uma pode preferir registrar o plano por escrito. Outra pode precisar explicar o raciocínio em voz alta. O dado útil é saber qual combinação de contexto, prazo e retorno melhora a entrega. Se o projeto falhar, a pergunta deve ser qual etapa do sistema não funcionou, e não qual defeito da geração apareceu.

O gestor também pode adotar um acordo simples para mensagens. Defina horários em que respostas são esperadas, classifique o que realmente interrompe uma entrega e deixe claro quando uma pessoa pode concluir o bloco de trabalho sem responder. A regra devolve ao profissional a decisão sobre a troca de foco e permite que o líder avalie resultado, não disponibilidade permanente.

Liderança se constrói com ciclos completos, não com respostas instantâneas

A apuração não confirma que a Geração Z perdeu a capacidade de atenção. Ela mostra uma combinação mais concreta: rótulos geracionais são imprecisos, a aprendizagem em telas tem limites documentados, o trabalho híbrido reduziu conexões importantes e o engajamento caiu junto com a clareza e o desenvolvimento. As empresas que tratarem isso como defeito individual tendem a ampliar a distância entre jovens e gestores.

A saída é treinar a permanência em projetos reais. Isso significa reduzir interrupções, ensinar a dividir uma entrega, manter uma conversa de acompanhamento e deixar o profissional observar como decisões são tomadas. Também significa admitir que o gestor precisa aprender. A responsabilidade é compartilhada porque o ambiente foi construído por todos os níveis da organização.

O foco, nesse cenário, deixa de ser uma virtude exigida no discurso e vira uma competência acompanhada em ciclos. O jovem precisa aprender a sustentar uma escolha. A empresa precisa oferecer uma escolha que faça sentido, um prazo que possa ser cumprido e um retorno que permita corrigir a rota. É assim que uma tarefa curta se transforma em experiência de liderança.

Fontes consultadas

• Paulo Camargo, UOL Economia, Geração Z foi treinada para scrollar, mas agora precisa liderar
• Testemunho escrito de Jared Cooney Horvath ao Comitê do Senado dos Estados Unidos
• Gallup, U.S. Employee Engagement Sinks to 10 Year Low
• Microsoft Work Trend Index, The Next Great Disruption Is Hybrid Work
• Buurtzorg International, Our Model of Care
• Buurtzorg International, Our Story
• KPMG, Value walks
• Pew Research Center, 5 tips to remember when you hear about Gen Z, Millennials, Boomers and other generations