Liderança não cabe em um algoritmo: o risco de desmontar a média gerência

“Menos camadas” pode acelerar uma empresa, mas também pode retirar dela o lugar onde novos líderes aprendem a decidir.

A inteligência artificial está tornando mais barata a coordenação, mas isso não torna a liderança descartável. O risco para as empresas está em confundir tarefas que um sistema executa com contexto, responsabilidade e desenvolvimento de pessoas. Quando a média gerência some sem uma estrutura substituta, a organização pode reduzir folhas de pagamento e, simultaneamente, perder a capacidade de formar sucessores, explicar decisões e corrigir problemas antes que eles cheguem à diretoria.

A previsão da Gartner dá escala ao movimento: até 2026, 20% das organizações usarão inteligência artificial para achatar sua estrutura e eliminar mais da metade das posições atuais de média gerência. A própria análise da empresa de pesquisa alerta para gestores sobrecarregados com mais subordinados diretos e para a quebra de caminhos de mentoria e aprendizagem. A questão, portanto, não é defender cada cargo existente. É descobrir qual trabalho pode sair e qual responsabilidade precisa continuar com uma pessoa.

O corte da média gerência pode reduzir custo e ampliar o risco

O headcount de gestores em empresas de capital aberto caiu 6,1% entre 2022 e 2025, segundo os dados apresentados por Carlos Guilherme Nosé, chairman da FESA Group, em artigo publicado pela Exame. No mesmo material, a participação da média gerência no total de demissões passou de 20% em 2019 para 32% em 2023. Os números descrevem uma mudança de foco: as empresas não estão somente diminuindo equipes; estão redesenhando a camada que traduz a estratégia para a operação.

Essa decisão pode fazer sentido quando o cargo serve principalmente para consolidar planilhas, cobrar atualizações e repassar mensagens. A automação reduz esse tipo de trabalho com rapidez. Sistemas podem reunir indicadores, identificar atrasos, resumir reuniões, distribuir tarefas e produzir um primeiro relatório. O ganho aparece quando a tecnologia retira burocracia do dia do gestor.

O erro começa quando a economia com rotinas é tratada como prova de que a função inteira perdeu valor. A mesma pessoa que aprova um fluxo também pode perceber uma disputa entre áreas, identificar uma queda de confiança ou entender que um resultado ruim veio de uma meta mal desenhada. Esses sinais raramente chegam prontos em um painel. Dependem de conversa, histórico e julgamento.

A previsão da Gartner inclui o custo da sucessão interrompida

A previsão da Gartner não afirma que toda média gerência será eliminada, nem que a inteligência artificial resolverá a gestão. O texto publicado pela companhia diz que a automação pode permitir maior amplitude de controle ao assumir agendamento, relatórios, monitoramento de desempenho e outras tarefas. Também registra dois efeitos colaterais: gestores podem ficar sobrecarregados com mais subordinados e trabalhadores mais jovens podem perder oportunidades de desenvolvimento.

Esse segundo efeito é decisivo para empresas pequenas. A sucessão costuma ser apresentada como um plano para o futuro, mas ela é construída em exercícios repetidos no presente. Um profissional aprende a liderar quando conduz uma conversa difícil, assume uma decisão com informação incompleta, recebe feedback sobre seu comportamento e tenta novamente. Se a organização remove todos os degraus intermediários, o primeiro teste de liderança pode acontecer já no topo, quando o erro é mais caro.

O caminho de carreira também muda. Sem uma posição de coordenação, o especialista pode continuar crescendo pela contribuição técnica, o que é positivo, ou pode ser empurrado para uma função de pessoas sem preparação, o que cria um problema. A empresa precisa oferecer trilhas distintas: uma para quem quer ampliar conhecimento técnico e outra para quem demonstra capacidade de desenvolver equipes. Promoção automática do melhor vendedor ou programador para a gestão não é sucessão; é troca de competência sem treinamento.

Meta transformou a ideia de estrutura mais plana em meta numérica

Um caso concreto ajuda a separar discurso de execução. Em março de 2023, Mark Zuckerberg anunciou no site oficial da Meta o chamado Ano da Eficiência. A companhia informou que esperava reduzir seu quadro em cerca de 10 mil pessoas e fechar aproximadamente 5 mil vagas abertas que ainda não haviam sido preenchidas. No mesmo anúncio, Zuckerberg escreveu que a empresa tornaria sua organização mais plana removendo múltiplas camadas de gestão e pediria que muitos gestores se tornassem colaboradores individuais.

O anúncio também trazia um limite importante: a Meta dizia continuar considerando relevante a gestão de cada pessoa e afirmava que, em geral, não queria mais de 10 subordinados diretos por gestor. Isso mostra a diferença entre remover camadas redundantes e retirar acompanhamento. O gestor que deixa de administrar uma equipe pode continuar contribuindo como especialista. A organização muda o desenho do cargo, mas não pode fingir que orientação, avaliação e desenvolvimento desapareceram.

A decisão da Meta foi tomada em um momento de pressão financeira e de revisão de prioridades. O comunicado não prova que a inteligência artificial, sozinha, causou cada desligamento. Ele comprova algo mais útil para o dono de negócio: achatar a estrutura exige uma escolha explícita sobre quem decide, quem acompanha e como a informação sobe. Sem esse desenho, o corte apenas desloca tarefas para pessoas que já estão ocupadas.

O engajamento do gestor caiu de 30% para 27%

A pesquisa State of the Global Workplace 2025, da Gallup, mostra por que a camada intermediária merece uma medida própria. Em 2024, o engajamento global dos trabalhadores caiu de 23% para 21%. Entre gestores, a queda foi de 30% para 27%, enquanto o índice de colaboradores individuais ficou estável em 18%. Gestores com menos de 35 anos perderam 5 pontos percentuais e gestoras perderam 7 pontos.

A Gallup também estima que os gestores respondem por pelo menos 70% da variação do engajamento entre equipes. Isso não significa que um chefe produza sozinho 70% do sentimento de cada funcionário. Significa que a diferença observada entre equipes é fortemente associada à forma como cada uma é conduzida. A empresa que aumenta a carga de gestão precisa acompanhar esse efeito, em vez de medir somente a economia obtida com a reorganização.

Há uma conta simples para ilustrar o risco. Se uma empresa tinha 10 gestores com 8 subordinados cada, acompanhava 80 pessoas. Se elimina 2 gestores e mantém as mesmas 80 pessoas, a média sobe para 10 subordinados por gestor. Esse número ainda coincide com o limite geral citado pela Meta, mas não mede férias, conflitos, projetos simultâneos ou a distância entre unidades. Se o quadro restante passar a 12 subordinados por gestor, a capacidade de acompanhamento cai justamente quando a empresa precisa explicar a mudança.

Essa conta é uma inferência editorial a partir dos números de estrutura, não uma estatística apresentada pela Gallup ou pela Meta. Ela mostra como uma redução aparentemente pequena pode alterar a rotina: cada gestor passa a ter menos tempo por pessoa, menos espaço para feedback e menos margem para agir antes de um problema virar perda de cliente.

O treinamento comportamental revela onde a empresa espera que a liderança aconteça

O Panorama do Treinamento no Brasil 2025/2026, pesquisa produzida pela Integração Escola de Negócios em parceria com a ABTD e a Carvalho e Melo, reuniu 443 respondentes de todo o país e mapeou mais de 80 indicadores de treinamento e desenvolvimento. No recorte de conteúdo para líderes, 54% da alta liderança e 51% da gerência e supervisão tinham o desenvolvimento comportamental como prioridade, segundo o PDF oficial da pesquisa.

Esse dado contrasta com a ideia de que a gestão pode ser retirada junto com seus relatórios. Comunicação, segurança psicológica, feedback e tomada de decisão não são subprodutos automáticos de um software. São práticas que precisam de tempo, repetição e correção. A pesquisa também informa que 34% do investimento formal em treinamento era destinado a gerência e supervisão, enquanto 19% ia para a alta liderança e 48% para não líderes. A distribuição dá uma pista de onde as empresas ainda esperam construir capacidade.

O treinamento, porém, não pode ser uma palestra solta após a demissão de uma camada inteira. Ele precisa estar ligado a situações verificáveis. O gestor deve praticar como comunicar uma mudança de processo, conduzir uma reunião com posições divergentes, delegar uma decisão e registrar o retorno dado à equipe. O resultado pode ser acompanhado por indicadores como tempo de resposta, retrabalho, rotatividade voluntária e cumprimento de compromissos. Sem aplicação, o curso vira despesa e não sucessão.

Automação funciona melhor quando o gestor passa a decidir melhor

Há um desenho mais produtivo para a inteligência artificial. Primeiro, o sistema prepara informação: reúne dados, aponta exceções e mostra o que saiu do padrão. Depois, o gestor interpreta o contexto: conversa com as pessoas envolvidas, testa hipóteses e decide o que precisa ser alterado. Por fim, a equipe executa e registra o resultado. A ferramenta acelera a preparação, mas a responsabilidade continua identificável.

Esse desenho também reduz o risco de decisões opacas. Se um algoritmo recomendar mudança de escala, corte de projeto ou prioridade de atendimento, alguém precisa explicar quais dados foram considerados, quais ficaram de fora e quem pode contestar a decisão. A velocidade do sistema não elimina o dever de prestar contas. Em situações que envolvem saúde, segurança, demissão, assédio ou discriminação, a revisão humana precisa ser uma regra escrita.

O gestor do futuro pode ter menos tarefas administrativas e mais responsabilidade de julgamento. Isso exige uma descrição de cargo diferente. Em vez de contar somente reuniões e relatórios, a empresa deve observar clareza de metas, qualidade do feedback, resolução de conflitos, formação de sucessores e estabilidade da equipe. A automação deixa de ser um argumento para retirar pessoas e passa a ser uma forma de liberar tempo para o trabalho que ainda depende de pessoas.

O dono do negócio pode testar a mudança na segunda-feira

Na segunda-feira, escolha uma equipe e faça um mapa de duas colunas. Na primeira, registre durante cinco dias todas as tarefas administrativas feitas pelo gestor, com tempo aproximado e sistema usado. Na segunda, anote as decisões que exigiram contexto humano: conflito, prioridade, feedback, negociação, risco ou orientação. Não use a palavra burocracia como atalho. Descreva a atividade concreta.

Na sexta-feira, classifique a primeira coluna em três grupos: automatizar agora, automatizar com revisão e manter sob responsabilidade humana. Depois, escolha uma tarefa do primeiro grupo e faça um teste por duas semanas. Defina antes três critérios de controle, como erro máximo aceitável, prazo de resposta e pessoa responsável pela revisão. Se a ferramenta falhar, o processo precisa ter uma rota de retorno.

Na mesma reunião, faça uma pergunta de sucessão: quem assumiria a decisão desse gestor durante 15 dias de ausência? Se ninguém for capaz de responder, o problema não está somente no número de camadas. Falta uma prática de desenvolvimento. Escolha um profissional, dê a ele uma decisão de baixo risco, marque uma conversa de preparação e faça uma revisão documentada após a execução.

Por fim, compare o ganho de tempo com quatro sinais humanos: retrabalho, dúvidas que chegam à direção, conflitos não resolvidos e clareza percebida pela equipe. Se o sistema reduzir relatórios, mas aumentar esses quatro sinais, a empresa não automatizou gestão; apenas transferiu o custo para outro ponto da operação.

A empresa precisa cortar a burocracia sem cortar a escola de liderança

A média gerência pode conter funções redundantes, mas ela também pode ser a principal escola de liderança de uma empresa. Gartner, Gallup, Meta e a pesquisa brasileira de treinamento apontam, por caminhos diferentes, para a mesma decisão: a tecnologia consegue comprimir rotinas, porém a organização continua responsável por orientar pessoas, desenvolver julgamento e preservar sucessão.

O corte bem desenhado começa pela tarefa, passa pela responsabilidade e termina na medição do efeito. Empresas que fizerem esse percurso podem ficar mais rápidas sem ficar mais frágeis. As que retirarem cargos sem responder quem orienta a equipe, quem forma o próximo líder e quem assume a decisão difícil descobrirão tarde que uma estrutura aparentemente enxuta também pode esconder uma capacidade menor de executar.

Fontes consultadas

• Exame: Gente e Gestão: é ilusão acreditar que liderança pode ser automatizada
• Gartner: Gartner Unveils Top Predictions for IT Organizations and Users in 2025 and Beyond
• Gallup: Global Engagement Falls for the Second Time Since 2009
• Gallup: State of the Global Workplace 2025 Report
• Meta: Update on Meta's Year of Efficiency
• Integração Escola de Negócios: Pesquisa Panorama do Treinamento no Brasil 2025/2026
• ABTD: Pesquisa Panorama do T&D 2025/2026 em PDF