DASA cortou 70% do prazo jurídico ao transformar contratos em fluxo de trabalho
O caso mostra por que automatizar contratos começa pela entrada, pelas regras de aprovação e pela medição do tempo, não pela compra de um software
A DASA reduziu de dez para três dias o tempo médio de resposta da área jurídica depois de organizar a gestão contratual com a legaltech netLex. A queda de 70% veio acompanhada de um volume concreto: cerca de 4.500 contratos movimentados no primeiro trimestre de 2026, com mais de 1.300 novos instrumentos em março. O caso indica uma regra útil para pequenas e médias empresas: a automação contratual funciona quando tira o pedido do e-mail disperso, aplica um fluxo conhecido e deixa visível onde cada solicitação parou.
O número não significa que uma plataforma, sozinha, reduza qualquer prazo jurídico. A informação divulgada pela DASA e pelo netLex descreve uma operação que combinou padronização de etapas, distribuição de tarefas e acompanhamento dos pedidos. A tecnologia entrou para organizar esse processo. Sem uma definição prévia de quem solicita, quem revisa, quem aprova e qual risco exige escalonamento, o sistema apenas troca uma caixa de entrada por outra.
Essa diferença importa para um negócio menor. O dono que recebe contratos por WhatsApp, e-mail e conversa de corredor tem dificuldade para saber qual documento é prioritário, qual prazo está vencendo e qual versão foi aprovada. O problema costuma aparecer como demora do jurídico, mas muitas vezes começa antes, quando a demanda chega incompleta e precisa voltar ao setor solicitante.
O caso da DASA mostra que o ganho veio da combinação entre volume e processo
A DASA é uma empresa de medicina diagnóstica e atua com laboratórios, hospitais e soluções para empresas. Segundo a reportagem da Startupi, a área jurídica movimentou aproximadamente 4.500 contratos no primeiro trimestre de 2026. Em março, foram mais de 1.300 novos instrumentos contratuais em um único mês. A operação adotou a plataforma do netLex para centralizar solicitações, automatizar etapas e distribuir tarefas.
A mesma fonte informa que o prazo médio de resposta caiu de dez para três dias. A conta do percentual é direta: a redução foi de sete dias sobre uma base de dez. Sete dividido por dez equivale a 70%. O resultado publicado precisa ser lido como tempo de resposta da operação descrita, não como promessa universal para qualquer departamento jurídico.
Há outro cálculo possível com os números divulgados. Se os 4.500 contratos fossem distribuídos igualmente pelos três meses do trimestre, a média seria de 1.500 por mês. O pico de mais de 1.300 instrumentos em março, portanto, corresponde a pelo menos 86,7% dessa média hipotética. A conta não prova que os outros meses tiveram o mesmo volume, porque a distribuição real não foi publicada. Ela ajuda a dimensionar o pico sem transformar uma média estimada em dado observado.
O ponto empresarial está no método de absorção. A área conseguiu lidar com a demanda informada sem expandir o quadro, segundo o relato da empresa. Isso não quer dizer que o trabalho jurídico tenha diminuído. A equipe deslocou tempo de tarefas operacionais, como triagem, encaminhamento e controle de versões, para análises de maior complexidade.
Rodrigo Duarte, coordenador jurídico da DASA, afirmou à publicação que a automatização trouxe organização e previsibilidade à rotina, com distribuição mais eficiente das demandas e acompanhamento em tempo real. A fala descreve um caso real e nomeado. Ela também delimita o ganho: a equipe passou a direcionar esforços para atividades que exigem análise estratégica, sem abrir mão da segurança jurídica.
O pedido precisa entrar com dados mínimos antes de ser encaminhado
O primeiro estágio de uma gestão contratual é a entrada. Antes de escolher ferramenta, a empresa precisa definir o conjunto mínimo de informações que acompanha cada solicitação. O formulário deve registrar quem pede, qual área será atendida, qual tipo de contrato está envolvido, quem é a contraparte, qual é o valor, qual é o prazo comercial e que documentos já estão disponíveis.
Esse cadastro evita um desperdício comum: o jurídico começa a trabalhar e descobre depois que falta uma informação essencial. A demanda retorna ao solicitante, perde posição na fila e volta sem que o prazo tenha sido recalculado. O software pode alertar sobre campos vazios, mas a empresa precisa decidir quais campos são realmente obrigatórios. Um formulário com quarenta perguntas desnecessárias cria resistência e não melhora a análise.
Para uma pequena empresa, uma planilha protegida ou um formulário interno pode cumprir esse papel inicial. O registro deve ter um identificador único, data de entrada, responsável atual e status. Os status precisam ser compreensíveis, como recebida, em triagem, em revisão, aguardando área comercial, aguardando aprovação, pronta para assinatura e encerrada. O objetivo é permitir que alguém consulte o andamento sem perguntar a cinco pessoas.
A plataforma do netLex descreve esse tipo de arquitetura ao reunir criação de documentos, revisão, negociação, aprovação, assinatura, gestão documental e consultas. A página oficial também informa que a ferramenta permite automatizar workflows, acompanhar histórico de versões, criar alertas de prazo e consultar acordos por palavras-chave. São funções diferentes. A empresa deve adotar somente as que resolvem gargalos identificados no próprio fluxo.
Uma solicitação de contrato de fornecedor pode exigir dados diferentes de um aditivo comercial. Por isso, o formulário deve encaminhar cada tipo de pedido para uma rota adequada. Contratos dentro de um limite de valor podem seguir para uma aprovação simples. Uma cláusula fora do modelo, um prazo de pagamento incomum ou uma obrigação regulatória podem exigir avaliação adicional. A regra precisa ser escrita antes de ser automatizada.
A aprovação deve seguir o risco do contrato, não a ordem de chegada
Organizar a fila por ordem de chegada parece neutro, mas pode colocar um contrato simples à frente de uma renovação que vence em poucos dias. O fluxo precisa combinar prazo e risco. A data de assinatura desejada, o valor, o tipo de contraparte, a exposição a dados pessoais e a existência de cláusulas fora do padrão são critérios possíveis para definir a rota.
O critério não deve ser uma desculpa para acelerar tudo. Uma solicitação urgente sem justificativa precisa ficar registrada como exceção. Caso contrário, a urgência vira o caminho normal e desorganiza a fila inteira. O gestor pode criar uma regra simples: o solicitante informa a consequência objetiva de perder o prazo, e a área responsável decide se o pedido será reclassificado.
O contrato também precisa ter dono depois da assinatura. O jurídico pode revisar a cláusula, mas a área comercial deve acompanhar a obrigação de entrega, compras deve monitorar renovação e financeiro deve controlar pagamento. A gestão contratual deixa de ser um evento encerrado na assinatura quando registra as obrigações que continuarão existindo.
A página de compliance da DASA mantém códigos de conduta para médicos, colaboradores e terceiros, além de um guia do programa de compliance e uma política anticorrupção. Esses documentos não comprovam os números do projeto com o netLex. Eles mostram, porém, que contratos em uma empresa de saúde convivem com regras de conduta e controles que precisam ser considerados no desenho do fluxo.
Em uma empresa menor, o equivalente pode ser uma matriz de aprovação. Para cada tipo de contrato, a tabela registra o responsável pela revisão, o limite de aprovação, os documentos obrigatórios e a regra de renovação. A matriz deve ter data de atualização e proprietário. Quando ninguém responde por ela, o processo volta a depender da memória de uma pessoa.
O tempo de resposta só melhora quando a empresa mede cada etapa
O prazo total é um indicador útil, mas esconde o ponto em que o contrato parou. A área jurídica pode revisar em um dia e esperar seis pela resposta do setor comercial. Se a empresa mede apenas a entrega final, atribui o atraso ao último responsável que tocou no documento. Um fluxo sério registra o tempo de cada etapa.
As métricas iniciais podem ser poucas: tempo entre entrada e triagem, tempo de revisão, tempo aguardando informação, tempo de aprovação, tempo de assinatura e percentual de contratos devolvidos por falta de dados. Também vale contar quantas solicitações vencem sem decisão e quantas alterações fora do modelo exigem escalonamento.
A LawVu, em material sobre métricas de gestão contratual, recomenda observar dados como tempo de ciclo, gargalos e volume de trabalho para compreender a operação jurídica. A fonte também descreve o contrato como ponto de conexão entre jurídico e as demais áreas da empresa. A aplicação prática é separar o tempo que a equipe controla do tempo que depende de um solicitante ou aprovador.
Imagine que o prazo médio caia de dez para três dias, como no caso divulgado pela DASA, mas o tempo de espera por aprovação continue alto. O indicador final melhorou, mas o risco operacional permanece. Um painel deve mostrar as duas coisas. Sem essa separação, o gestor pode comemorar o número agregado enquanto uma etapa crítica continua vulnerável.
Mediana e distribuição também ajudam. A média de três dias não informa se a maioria dos contratos foi respondida em um dia e poucos casos levaram vinte, ou se quase todos ficaram perto de três. O responsável pela operação deve acompanhar quantidades e extremos. Contratos que escapam muito do padrão merecem uma explicação individual, não uma nova promessa de velocidade.
A implantação começa com um fluxo pequeno e uma regra de revisão
O dono de negócio pode iniciar na segunda-feira escolhendo um único tipo de contrato com volume recorrente, como prestação de serviços. Durante duas semanas, deve registrar todas as entradas em um só canal, sem mudar ainda o modelo jurídico. A amostra precisa conter data de chegada, data de conclusão, motivo de devolução, número de aprovações e área responsável por cada espera.
Na terceira semana, a empresa pode desenhar o fluxo real em uma página. Liste as etapas na ordem em que acontecem, marque as decisões que mudam a rota e indique o responsável por cada transição. Depois, transforme apenas as três regras mais frequentes em campos obrigatórios ou alertas. Automatizar todas as exceções no primeiro dia torna o projeto caro e difícil de corrigir.
Ao final de trinta dias, compare o tempo mediano com o período anterior e examine os contratos que demoraram mais. Se a espera estiver concentrada em informações incompletas, ajuste a entrada. Se estiver na aprovação, reveja a alçada. Se estiver na assinatura, confira o método adotado e quem acompanha o destinatário. Cada resposta aponta para uma alteração diferente.
Também é preciso preservar segurança e confidencialidade. Contratos podem conter dados de pacientes, funcionários, fornecedores e parceiros. A empresa deve limitar acessos por função, manter histórico de alterações, definir prazo de retenção e retirar permissões de pessoas que deixam a equipe. A automação não elimina a responsabilidade de revisar os controles.
O caso da DASA vale como referência de processo, não como promessa de resultado idêntico. A empresa tinha escala, uma operação jurídica definida e um fornecedor de tecnologia. Uma PME pode obter ganho menor e ainda assim melhorar o controle. A medida mais importante é saber onde o pedido está, por que parou e qual ação concreta libera a próxima etapa. Quando esses dados aparecem, a conversa sobre produtividade deixa de ser opinião e passa a ser gestão.
Fontes consultadas
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Carla Ribeiro é colunista de Dicas de Negócios do Empreender com Sucesso. Conteúdo direto e operacional sobre gestão, finanças e crescimento de pequenas empresas, em formato de frameworks práticos.
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