A rede de franquias que descobriu o custo de uma operação sem dados integrados

O Bistek Supermercados começou a tratar o desperdício como uma falha de gestão mensurável, não como uma perda inevitável do varejo. Em 14 meses, a rede redirecionou 91 toneladas de alimentos ainda próprios para consumo, equivalentes a R$ 1 milhão em produtos e cerca de 150 mil refeições complementadas, segundo dados publicados pela Exame. O resultado veio depois de um piloto em três lojas, da criação de uma rotina de coleta e do uso de uma plataforma para registrar peso, destino e impacto.

A experiência ajuda a separar inovação de compra de tecnologia. O software não decidiu sozinho o que fazer com hortifrútis, laticínios, grãos, pães e carnes que perderam valor comercial. A mudança ocorreu quando a empresa transformou uma sobra dispersa em processo: identificar o item, classificar sua condição, conectar a loja a uma organização social e acompanhar o resultado. O que deu errado antes foi justamente a falta de visibilidade. Sem um indicador comum, cada unidade lidava com o descarte como uma ocorrência local, sem comparação entre lojas e sem uma conta confiável do valor perdido.

Essa lógica serve para redes franqueadas porque o crescimento multiplica o mesmo erro. A Associação Brasileira de Franchising informou que o setor encerrou 2025 com R$ 301,7 bilhões em faturamento, 202.444 operações, 3.297 redes e 1,762 milhão de empregos diretos. Uma rede desse tamanho não consegue depender de conferências manuais, planilhas isoladas e decisões baseadas na impressão de cada unidade. O número da ABF não prova que toda franquia precise da mesma ferramenta. Ele mostra a escala do problema de coordenação.

O desperdício aparecia como quebra, não como decisão operacional

O primeiro obstáculo do Bistek era conceitual. Um alimento que não seria vendido no prazo entrava na lógica de perda, embora ainda pudesse ser consumido. Quando esse item era apenas descartado, a empresa registrava a saída, mas não produzia informação suficiente para responder a perguntas básicas: qual loja acumulava mais excedentes, quais categorias apareciam com maior frequência, em que horário a coleta deveria acontecer e quanto valor ainda poderia ser recuperado?

A parceria com a Infineat alterou o ponto de controle. A plataforma passou a registrar as etapas do pós-perda e a conectar os supermercados a organizações sociais. A operação deixou de depender de uma ação ocasional de funcionários ou de uma negociação feita de forma diferente em cada filial. A coleta passou a ter rastreabilidade, com dados que permitiam acompanhar o volume redirecionado e a estimativa de impacto.

O caso publicado pela Associação Catarinense de Supermercados mostra a evolução por etapas. Em dez meses, o projeto saiu de três lojas piloto para 13 unidades com coleta estruturada. Nesse período, foram redirecionadas 44,6 toneladas de alimentos, equivalentes a R$ 547 mil em produtos e 72,2 mil refeições complementadas. O mesmo material informa que a iniciativa evitou a emissão estimada de 42,9 mil quilos de CO2 e tinha a meta de alcançar 20 filiais.

Os dois recortes têm datas e bases diferentes, por isso não devem ser somados. O dado de 44,6 toneladas descreve os dez primeiros meses divulgados pela ACATS. O número de 91 toneladas descreve 14 meses reportados pela Exame. A comparação correta está na direção da operação: o piloto não foi lançado de uma vez em toda a rede. Primeiro, a empresa observou o processo em poucas lojas. Depois, levou a rotina para mais unidades quando havia evidência de que a coleta funcionava.

Esse cuidado responde a um erro frequente em redes: confundir implantação com resultado. Instalar um aplicativo em todas as franquias produz uma rede com mais logins. Não produz, por si só, menos perda. O resultado aparece quando a informação muda uma escolha concreta, como o horário da retirada, a priorização de uma categoria ou a forma de separar produtos por condição de consumo.

O piloto revelou que o problema estava espalhado em várias lojas

O Bistek testou a solução em três unidades antes de expandir. Essa decisão reduziu o custo do aprendizado e expôs problemas que uma implantação nacional poderia esconder. Um piloto permite verificar se a equipe consegue separar os produtos corretamente, se as organizações parceiras retiram os volumes no horário necessário e se os registros feitos na loja correspondem ao que foi realmente transportado.

O fracasso mais provável de uma iniciativa assim não é o sistema ficar fora do ar. É o processo não caber no turno da loja. Se a pessoa responsável precisa interromper o atendimento para preencher campos demais, o cadastro perde qualidade. Se a organização social não consegue retirar o volume, a mercadoria deixa de ser oportunidade de reaproveitamento e volta a ser perda. Se a matriz usa um indicador e a unidade acompanha outro, a reunião vira disputa sobre números.

O projeto do Bistek atacou esses pontos com uma plataforma que conectou loja, logística e organização social. A ferramenta não eliminou a necessidade de treinamento nem substituiu a decisão dos funcionários. Ela deu uma sequência comum para ações que já precisavam acontecer. Esse detalhe explica por que o projeto se tornou rotina. O ganho veio da combinação entre processo e registro, não de uma tela nova apresentada à equipe.

O Guia para a Inovação do Sebrae Paraná reforça essa exigência ao recomendar que a implementação revise manuais de boas práticas, treine a equipe e organize dados de custo e receita do novo produto ou processo. O documento também define evidência objetiva como um dado que permite verificar a verdade ou falsidade de uma afirmação. Aplicado a uma rede, o princípio é simples: uma solução deve deixar uma trilha de operação que possa ser conferida loja a loja.

Os mesmos indicadores reduziram a distância entre matriz e unidade

Em uma rede franqueada, o dado precisa ser compreendido por quem opera o ponto e por quem toma decisões na franqueadora. O material da Startupi sobre inovação no franchising descreve o problema de forma direta: quando uma unidade precisa abrir várias telas para descobrir se deu lucro, a integração ainda não resolveu a rotina. O dado só tem valor gerencial quando altera uma decisão, como ajustar estoque, revisar uma campanha ou corrigir a margem de um produto.

O Bistek não publicou uma promessa de redução percentual da quebra em cada loja. Publicou volumes redirecionados, valores equivalentes, refeições complementadas e emissões evitadas. Essa escolha é relevante. Ela impede que o leitor confunda impacto social com prova de que toda perda desapareceu. Os dados demonstram que alimentos antes encaminhados ao descarte passaram a ter outra destinação. Não permitem afirmar que a rede eliminou o desperdício ou que a tecnologia, sozinha, aumentou o lucro de cada unidade.

O mesmo limite aparece nos números setoriais da ABF. A associação divulgou 301,7 bilhões de reais de faturamento em 2025, alta nominal de 10,5%, e uma média de nove trabalhadores por operação. Dividindo o faturamento por 202.444 operações, chega-se a aproximadamente R$ 1,49 milhão por operação no ano. Essa é uma média matemática do setor, não uma receita típica de cada franquia. A conta serve para dimensionar a escala, não para projetar o resultado de uma loja específica.

Quando uma rede usa médias como promessa comercial, cria uma decisão ruim antes mesmo de instalar a tecnologia. A unidade pode receber uma meta que ignora localização, mix, equipe e demanda. O indicador precisa responder ao processo observado. No caso do desperdício, peso redirecionado, valor equivalente e tempo entre separação e coleta são medidas mais úteis para a operação do que uma frase genérica sobre sustentabilidade.

Outros cases publicados pela ABF mostram a mesma regra em áreas diferentes. Na Royal Face, a aplicação de ferramentas de CRM e inteligência artificial foi associada a uma redução de 40% nas faltas de agendamento e a um aumento de 25% no ticket médio. A rede apresentou os números em um evento da entidade, sem que isso permita transferir o resultado para qualquer franquia de serviços. O aprendizado está no mecanismo: o indicador precisa estar ligado a uma ação e a uma consequência observável.

Escalar cedo teria repetido o erro em mais lojas

O Bistek chegou a 14 supermercados com o modelo de coleta estruturada no recorte de 14 meses publicado pela Exame e informou a intenção de alcançar 20 lojas até o fim de 2025. A expansão gradual importa porque cada nova unidade aumenta a quantidade de pessoas, horários e exceções envolvidos. Sem uma rotina padronizada, a rede poderia multiplicar diferenças locais em vez de multiplicar o resultado do piloto.

A lógica vale para uma franquia que pretende adotar um novo PDV, um totem de autoatendimento ou um sistema de estoque. O primeiro teste precisa observar uma falha específica. Se o sistema promete diminuir erros de pedido, a rede deve comparar pedidos corrigidos antes e depois da implantação. Se promete reduzir rupturas, precisa acompanhar itens indisponíveis e vendas perdidas. Se promete reduzir descarte, deve medir a quantidade, o valor e o destino do que deixou de ser vendido.

O texto técnico da BIP 360 sobre food service descreve o custo de sistemas desconectados: o estoque pode continuar oferecendo um item que já acabou, enquanto o caixa e o delivery trabalham com informações diferentes. O resultado é cancelamento, desperdício de insumo e atendimento inconsistente. A conexão entre PDV, estoque e relatório financeiro resolve um problema específico. Comprar cinco ferramentas sem integrar os dados apenas espalha a mesma falha por mais lugares.

O material original que motivou esta reportagem chama atenção para outro risco: automatizar uma atividade ruim faz o erro acontecer mais rápido. Um totem que reduz atendimentos no caixa não prova sucesso se as filas continuam iguais, o ticket cai ou a equipe precisa corrigir pedidos. O indicador escolhido precisa medir a consequência desejada, não a facilidade de contar uma ação intermediária.

A segunda-feira começa com uma linha de base por unidade

O dono de uma franquia que queira aplicar essa lógica precisa começar com uma fotografia operacional, não com a compra de uma plataforma. Durante um período definido, registre por unidade o volume de perdas, o valor aproximado, a causa identificada, o horário do evento e o destino dado ao produto. O período pode ser curto, desde que seja igual para todas as lojas comparadas. Sem essa linha de base, qualquer melhora vira impressão.

Depois, escolha uma única hipótese verificável. Um exemplo é: “a integração entre estoque e vendas reduzirá as rupturas dos cinco itens mais vendidos”. A hipótese precisa indicar a métrica e a janela de observação. Em seguida, selecione poucas unidades com perfis diferentes, registre quem executará cada etapa e defina o que fará a rede interromper ou ampliar o teste.

Na revisão semanal, compare o que foi registrado com o que aconteceu fisicamente na loja. Se o sistema apontar 100 quilos redirecionados, confira a pesagem e a retirada. Se a meta era reduzir cancelamentos, compare os pedidos corrigidos com a base anterior. Se o resultado não aparecer, investigue o processo antes de culpar a ferramenta. O problema pode estar no treinamento, no horário de coleta ou no indicador escolhido.

O caso Bistek entrega uma conclusão mais precisa que a promessa de “inovar com tecnologia”. O desperdício caiu na hierarquia da empresa quando ganhou nome, número, responsável e destino. A rede começou com três lojas, encontrou uma forma de operar, publicou resultados em períodos identificáveis e expandiu a prática. Em uma franquia, esse é o mecanismo que transforma novidade em gestão: testar pequeno, medir o que muda e só então repetir.

Fontes consultadas

• Exame, caso Bistek e Infineat
• ACATS, evolução do piloto do Bistek
• ABF, balanço do franchising de 2025
• ABF, case Royal Face
• Sebrae Paraná, Guia para a Inovação
• Startupi, inovação orientada a resultado no franchising
• BIP 360, sistemas integrados em food service