Grupo Primo incorpora Oikos e chega a R$ 34 bilhões sob custódia

O Grupo Primo incorporou a Oikos em sua maior transação até agora e passou a administrar R$ 34 bilhões sob custódia. A operação, feita por troca de ações, combina a escala de comunicação e tecnologia do Grupo Primo com a experiência da Oikos no atendimento a famílias de patrimônio elevado. O negócio não passa de uma compra de carteira: é uma tentativa de ocupar mais espaço na cadeia de aconselhamento financeiro.

A Oikos atendia 40 famílias, com tíquete mínimo de R$ 100 milhões e médio de R$ 200 milhões. O Grupo Primo, por sua vez, tinha 44 mil clientes e tíquete médio perto de R$ 860 mil. A diferença mostra o encaixe buscado: uma plataforma ampla ganha uma operação especializada para clientes ultra high net worth, enquanto a casa especializada passa a ter acesso a escala operacional em maior escala.

A aquisição conecta duas faixas de clientes sem misturar o atendimento

Thiago Nigro afirmou que a transação complementa a oferta do grupo ao adicionar uma empresa focada em clientes de patrimônio muito alto. Fernando Vasconcellos, CEO do Primo, disse que as duas empresas compartilhavam a visão de atuar de forma independente, alinhada ao cliente e no modelo fee-based.

O modelo cobra uma remuneração pelo serviço de aconselhamento e busca separar a receita da venda de produtos específicos. Essa estrutura pode reduzir conflitos, mas não elimina a necessidade de transparência. O cliente ainda precisa saber como o assessor é remunerado, quais instituições podem custodiar seus ativos e que produtos podem ser recomendados.

A Oikos também buscava reduzir seu tíquete mínimo de R$ 100 milhões para atender clientes a partir de R$ 20 milhões. A incorporação cria uma ponte entre os dois públicos: clientes muito ricos podem receber atendimento especializado, enquanto famílias com patrimônio menor encontram uma porta de entrada para a estrutura private.

R$ 34 bilhões sob custódia elevam a escala, mas não medem receita

O valor sob custódia representa os ativos acompanhados ou mantidos dentro da estrutura, não o faturamento da empresa nem o patrimônio pertencente ao Grupo Primo. Essa distinção é essencial para interpretar o anúncio. A receita depende das taxas cobradas, dos serviços contratados e da distribuição entre consultoria, gestora, educação e redes sociais.

O grupo espera fechar o ano com R$ 40 bilhões sob custódia e mantém a meta de chegar a R$ 100 bilhões até 2028. Para alcançar esse número, precisará captar novos clientes, preservar os atuais e provar que a expansão não reduz a qualidade do aconselhamento. Outras aquisições podem fazer parte do caminho, embora a empresa diga que M&A não é a estratégia principal.

O crescimento também aumenta a responsabilidade operacional. Multi-custódia exige integração de dados, controles de suitability, segurança da informação e clareza sobre quem toma cada decisão. Uma operação mal integrada pode produzir ruído justamente no público que paga por personalização.

A Oikos adiciona conhecimento de famílias com patrimônio elevado

A casa incorporada trabalhava com cerca de 40 famílias e tíquetes expressivos. Esse tipo de cliente costuma exigir governança patrimonial, planejamento sucessório, diversificação internacional, controle de riscos e coordenação entre diferentes especialistas. A entrega não se resume a escolher fundos ou ações.

Renato Mendes, cofundador da Oikos, afirmou que a companhia viu valor em combinar o conhecimento acumulado no atendimento a grandes famílias com a capacidade de estrutura ampliada do Grupo Primo. A tese é que a confiança construída no atendimento especializado pode ganhar escala sem perder independência.

Essa promessa precisará ser testada no pós-integração. Clientes de patrimônio elevado tendem a valorizar discrição, estabilidade da equipe e continuidade do relacionamento. Mudanças de mudanças de integração podem ser percebidas como risco, mesmo quando a operação financeira permanece intacta.

O modelo fee-based é o ponto estratégico da combinação

As duas empresas defendem o modelo fee-based com multi-custódia. Segundo Nigro, a liberdade para abrir conta em diferentes instituições evita que a empresa priorize produtos da própria custódia. A lógica é relevante para o cliente porque amplia o universo de opções disponíveis.

Na prática, independência precisa aparecer em contrato, política de remuneração, registro de recomendações e comunicação de conflitos. O cliente pode perguntar quais instituições estão habilitadas, quanto paga pelo serviço e se existe alguma remuneração indireta. Transparência não é uma peça de marketing: é parte da arquitetura do negócio.

A XP é investidora do Grupo Primo e, segundo Nigro, tem participação minoritária preferencialista sem direito a voto no conselho ou veto. A informação ajuda a mapear a estrutura societária, mas não substitui a análise dos contratos e das regras de governança aplicadas no atendimento.

O que empreendedores podem aprender com a operação

O primeiro aprendizado é de segmentação. O Grupo Primo não tentou vender o mesmo serviço para todos os clientes. Criou ou adquiriu uma estrutura adequada a famílias com necessidades diferentes. Uma empresa menor pode aplicar o princípio separando planos, níveis de atendimento e prazos de resposta.

O segundo é medir escala e qualidade separadamente. R$ 34 bilhões sob custódia é um indicador de alcance, mas a empresa precisa acompanhar retenção, satisfação, receita por retenção e satisfação de atendimento. Crescer sem esses indicadores pode esconder uma operação mais pesada e menos eficiente.

O terceiro é proteger a confiança na integração. Antes de anunciar novas metas, o grupo deve comunicar o que muda, o que continua e quem será responsável por cada relação. No mercado financeiro, clareza operacional é parte do produto vendido.

A integração será observada por uma métrica que o anúncio ainda não revela: retenção de clientes depois da mudança. Se as 40 famílias da Oikos permanecerem na estrutura e os 44 mil clientes do Grupo Primo mantiverem satisfação, a combinação terá preservado o ativo mais difícil de comprar, a confiança. Se houver troca frequente de assessores ou aumento de reclamações, os R$ 34 bilhões terão uma qualidade menor do que o número sugere.

Outro ponto é a produtividade. O grupo pode medir receita recorrente por cliente, custo de atendimento, tempo para abertura de conta e participação dos serviços fee-based no faturamento. Esses indicadores mostram se a escala está criando eficiência ou apenas aumentando a complexidade. Uma aquisição bem-sucedida precisa entregar sinergia que o cliente perceba.

Para uma família que avalia a nova estrutura, o passo concreto é pedir uma descrição do atendimento, da remuneração e da custódia antes de transferir ativos. O cliente deve saber se haverá mudança de contrato, de assessor ou de instituição custodiante. Essa informação reduz a assimetria e permite comparar a proposta com outras casas independentes.

A operação ainda cria uma questão de marca. O Grupo Primo precisa manter a linguagem acessível que atraiu sua base e, simultaneamente, transmitir discrição para famílias que não querem exposição. A solução não é usar a mesma comunicação para todos. É separar estrutura de relacionamento, preservando a coerência societária. Essa arquitetura pode se tornar uma vantagem caso a empresa consiga crescer sem transformar o private em produto de massa.

O novo grupo também terá de explicar como os interesses são alinhados quando uma recomendação envolve produtos de parceiros. O cliente pode pedir a política de conflitos, a lista de custos e o histórico de mudanças de carteira. A resposta precisa ser documental. Confiança no mercado financeiro nasce de informação que pode ser conferida.

Uma integração desse tamanho também demanda cuidado com tecnologia. Bases de registros da carteira de carteira precisam ser conciliados sem apagar registros importantes. A empresa deve estabelecer uma data de corte, testar os acessos e manter atendimento para dúvidas. O cliente não deveria descobrir uma falha de sistema ao tentar movimentar uma posição ou consultar um relatório.

O grupo também precisa preservar a especialização da Oikos. Atendimento a grandes famílias não pode ser tratado como uma versão mais cara de um serviço massificado. Exige governança, privacidade e profissionais preparados para decisões complexas. A escala será positiva se der mais recursos à equipe sem retirar a autonomia necessária para cada caso.

O histórico da Oikos também pode fortalecer a formação de novos assessores dentro do grupo. A experiência acumulada no atendimento a famílias complexas precisa virar método, treinamento e documentação. Assim, a aquisição não dependerá apenas dos fundadores e poderá preservar a qualidade quando a base crescer.

Uma medida simples para a integração é criar uma reunião mensal entre as equipes e registrar pendências, decisões e responsáveis. O documento evita que cada área conte uma versão diferente da operação e dá ao cliente uma resposta mais rápida. Com o tempo, esse registro pode orientar treinamento e melhorar o serviço sem exigir novas aquisições.

Fontes consultadas

Brazil Journal, detalhes da operação entre Grupo Primo e Oikos.

Comissão de Valores Mobiliários, referência regulatória para consultoria de investimentos.

Anbima, referência setorial para gestão de patrimônio.

Banco Central do Brasil, referência sobre estabilidade do sistema financeiro.