O extraordinário só muda um negócio quando deixa de ser tratado como rotina

A visita do iFood ao laboratório de Jim Collins mostra como admiração, perguntas e disciplina podem virar decisões observáveis

20/09/2026 - 04:08

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O extraordinário só muda um negócio quando deixa de ser tratado como rotina

Mulher escreve em caderno durante reunião com profissionais ao redor de mesa de escritório.

Um empreendedor pode passar anos construindo repertório para encontrar uma pessoa, uma ideia ou uma oportunidade rara. Quando o momento chega, costuma fazer o contrário do que a experiência exigia: trata o encontro como mais um item da agenda. O relato de Diego Barreto, CEO do iFood, depois de dois dias com Jim Collins em Boulder, no Colorado, mostra o custo desse reflexo. O extraordinário só produz efeito quando é reconhecido, examinado e convertido em uma prática que cabe na operação.

Barreto foi convidado por Collins para levar a liderança do iFood ao laboratório do pesquisador. A empresa não chegou ali para receber uma lista pronta de respostas. Durante dois dias, Collins fez perguntas até as cinco da tarde, enquanto os executivos continuaram debatendo as respostas até as onze da noite. O encontro teve admiração, mas também teve método: uma tese sobre o potencial do iFood, perguntas insistentes, registro do uso do tempo e discussão prolongada sobre escolhas de gestão.

Essa combinação interessa ao dono de negócio porque motivação não depende de esperar uma grande oportunidade aparecer. Ela pode ser observada na forma como a empresa reage a uma ideia forte, a uma conversa difícil ou a um resultado acima do esperado. Se tudo é recebido com indiferença, a organização perde informação. Se tudo vira euforia, falta critério. A saída é dar ao entusiasmo uma tarefa verificável.

O iFood chegou a Boulder com uma tese, não com um pedido de conselho

O convite de Collins não nasceu de uma tentativa de convencê-lo a atender qualquer empresa. Segundo o relato publicado no Brazil Journal, o pesquisador se interessou por uma pergunta sobre o Brasil e pelo potencial do iFood de ajudar a elevar o país a outro patamar. A diferença é decisiva. A liderança não viajou apenas para ouvir um especialista famoso. Levou uma hipótese que poderia ser questionada.

O caso oferece uma regra útil para reuniões estratégicas. Antes de procurar um mentor, conselheiro ou especialista, a empresa precisa formular a afirmação que deseja testar. “Como crescer?” é amplo demais. “Nossa rede consegue ampliar o acesso a refeições sem aumentar a complexidade na mesma proporção?” já permite pedir evidências, separar opinião de fato e identificar o número que falta.

Jim Collins descreve a curiosidade como o topo do próprio flywheel. No material oficial de conceitos do pesquisador, a curiosidade aparece ligada ao esforço de investigar o que faz empresas durarem, não à busca por uma frase inspiradora. O mapa de conceitos de Jim Collins reúne princípios desenvolvidos a partir de mais de 25 anos de pesquisa. A aplicação empresarial começa quando a pergunta fica específica o suficiente para orientar uma decisão.

Para uma pequena empresa, isso muda a preparação de uma conversa. Em vez de levar dez problemas, o dono pode selecionar uma tese, dois dados que a sustentam, um dado que a contradiz e uma decisão que está parada. A conversa fica menos dependente do carisma do convidado. Também fica mais fácil registrar o que foi aprendido, pois cada resposta pode alterar uma hipótese concreta.

O encontro durou cerca de 31 horas de trabalho distribuído em dois dias

Os horários descritos por Barreto permitem dimensionar a intensidade do encontro. Collins entrou na sala às 7h40 e conduziu perguntas até as 17h. Isso representa 9 horas e 20 minutos por dia. Em dois dias, são 18 horas e 40 minutos de trabalho conduzido pelo pesquisador. A liderança do iFood continuou discutindo as respostas até as 23h, acrescentando seis horas por dia ao período de reflexão. Somadas as duas faixas, a agenda descrita chega a aproximadamente 30 horas e 40 minutos de perguntas e debate.

A conta não prova que cada minuto foi produtivo, nem transforma uma agenda longa em modelo universal. Ela mostra outra coisa: uma decisão relevante recebeu tempo explícito. Muitas empresas afirmam valorizar estratégia, mas reservam para ela o intervalo que sobra depois das urgências. O dado do relato permite comparar discurso e calendário. Se a questão é realmente importante, quantas horas foram protegidas para tratá-la?

O pesquisador também mede a própria rotina. Barreto relata que Collins mantém cartazes com as horas criativas dos últimos 365 dias e um placar de cinco anos, com 88% de dias líquidos positivos. Ele usa um cronômetro de três marcadores para acompanhar as trocas de atividade e conferir a regra de dedicar metade dos dias úteis ao trabalho criativo. A motivação, nesse caso, não é apresentada como estado emocional. Ela aparece como um comportamento acompanhado por evidência.

O próprio iFood oferece um dado primário que ajuda a separar inspiração de escala operacional. Em uma apresentação a investidores da Prosus, a empresa informou que, em março de 2025, processava 122 milhões de pedidos por mês, reunia mais de 25 milhões de usuários mensais, 408 mil estabelecimentos parceiros e cerca de 8 mil funcionários. O documento também registra mais de 180 modelos de inteligência artificial em produção e 14 bilhões de previsões em tempo real por mês. Esses números não provam que uma conversa com Collins causou qualquer resultado. Eles mostram o tamanho do sistema que a liderança precisava discutir e por que uma tese sobre adaptação rápida exigia métricas, não entusiasmo solto. A apresentação original está no PDF da Prosus sobre a visão de longo prazo do iFood.

O dado dos 365 dias pode ser traduzido para uma revisão simples. Um negócio que separa 50% dos dias úteis para trabalho criativo precisa definir o que entra nessa categoria. Produto, solução de reclamação recorrente, melhoria de processo e análise de uma nova oferta podem entrar. Responder mensagens, apagar incêndios e participar de reuniões sem decisão não entram só porque ocupam o horário comercial. A classificação obriga o dono a olhar para o uso real do tempo.

A pesquisa sobre admiração ajuda a explicar por que uma experiência rara pode destravar ação

O relato do iFood chama de encantamento a capacidade de reconhecer algo raro diante dos olhos. A psicologia usa uma linguagem próxima ao estudar o awe, emoção associada à percepção de algo que excede as estruturas mentais disponíveis e exige uma reorganização da compreensão. O estudo primário de T. Jiang e Constantine Sedikides, publicado no Journal of Personality and Social Psychology, reuniu 14 estudos com 4.438 participantes. O resumo dos autores relata que o awe foi associado à busca por autenticidade e que a autotranscendência mediou parte dessa relação. O registro bibliográfico está no registro original da APA PsycNet; o resumo também pode ser conferido no PubMed, que identifica o DOI 10.1037/pspi0000381. A pesquisa não mediu faturamento, produtividade ou crescimento empresarial, portanto não sustenta uma promessa de desempenho.

O resultado não autoriza dizer que qualquer palestra motivará uma equipe. O próprio estudo analisa a relação entre uma emoção e determinados comportamentos, não o desempenho financeiro de uma empresa. A utilidade para a gestão está em outra camada: uma experiência que amplia a percepção pode levar alguém a revisar o que considera possível, desde que exista uma ação posterior para testar essa revisão.

Outra pesquisa, publicada na revista Frontiers in Psychology, analisou experiências de pico no trabalho. O estudo entrevistou 21 pessoas na etapa qualitativa e validou uma escala com 424 questionários na etapa quantitativa. Os autores relacionaram quatro gatilhos, elevação, insight, orgulho e conexão, a comportamento proativo e indicação da organização. O efeito foi mais forte quando os gatilhos tinham relação direta com o trabalho. O artigo completo está no Frontiers in Psychology.

A conta entre os dois estudos também ajuda a dimensionar o cuidado necessário. O trabalho sobre admiração reuniu 4.438 participantes em 14 estudos, uma média de 317 participantes por estudo. A pesquisa sobre experiências de pico validou sua escala com 424 questionários em uma única investigação. A diferença é de 107 participantes em relação a essa média aproximada, mas os desenhos são diferentes e não permitem somar conclusões como se fossem uma mesma amostra. A análise correta é modesta: há evidência em linhas de pesquisa distintas de que experiências marcantes podem influenciar reflexão e ação, mas a empresa ainda precisa testar o efeito no próprio contexto.

Esse cuidado evita um erro comum em programas de motivação. A liderança convida uma pessoa conhecida, organiza uma fala intensa e presume que a energia ficará na empresa. O estudo da Frontiers oferece uma condição mais concreta: o gatilho precisa ter relação com o trabalho. Um encontro sobre vendas deve terminar com uma hipótese de abordagem, uma mudança no roteiro ou uma pergunta de cliente para investigar. Sem essa ligação, a experiência fica restrita ao evento.

Mulher escreve em caderno durante reunião com profissionais ao redor de mesa de escritório.

O método de Collins transforma admiração em perguntas e depois em teste

Collins disse ao grupo do iFood que é completamente socrático. Na prática descrita por Barreto, isso significou perguntar, escutar e insistir até que a liderança construísse as próprias respostas. É uma forma de motivação mais exigente do que distribuir conselhos. A equipe não sai apenas com uma recomendação externa. Sai com uma explicação que precisou defender diante de perguntas.

O método oficial “Fire Bullets, Then Cannonballs”, publicado no site de Collins, dá uma forma operacional a essa lógica. Primeiro vêm experimentos de baixo custo, baixo risco e baixa distração. Depois da validação empírica, a empresa concentra recursos na aposta maior. A página explica que o problema não é fazer algo grande. O problema é disparar a aposta grande antes de calibrar a direção. A referência está em Fire Bullets, Then Cannonballs.

Para uma loja, serviço profissional ou indústria pequena, a aplicação pode ser uma sequência de três movimentos. A empresa identifica uma hipótese, cria um teste limitado e define antecipadamente o sinal que justificará a expansão. Um negócio que deseja vender para outra cidade pode testar uma página, uma campanha e um lote pequeno de entregas antes de abrir estrutura permanente. O teste não serve para produzir entusiasmo. Serve para reduzir a distância entre intenção e evidência.

O episódio do iFood tem um caso concreto de reconhecimento sem teatralidade. No fim de uma das tardes, Collins soube que Flávio Stecca, sócio e CTO da empresa, fazia 47 anos. Em vez de seguir a programação, perguntou a idade e disse que ele estava a 13 anos de terminar o aquecimento, usando uma história sobre as biografias de Benjamin Franklin. A frase ganhou força porque foi dirigida a uma pessoa identificada, em uma situação real, dentro de uma conversa que já tratava de tempo, trabalho e futuro.

Para a liderança, o ponto não é copiar a frase. É observar a precisão da atenção. Reconhecer alguém pelo nome, saber o que está construindo e conectar o elogio a uma decisão concreta custa menos do que um programa corporativo. Também produz uma informação melhor. O gestor descobre o que aquela pessoa considera uma conquista, qual problema quer resolver e que capacidade deseja desenvolver.

O dono pode testar na segunda-feira se a admiração entrou na operação

Na segunda-feira, escolha uma experiência recente que a equipe considerou especial. Pode ter sido uma venda difícil, uma visita técnica, uma conversa com um cliente importante, uma falha corrigida ou uma aula que mudou a forma de enxergar o produto. Registre em uma página quatro itens: o que aconteceu, qual ideia mudou, qual comportamento deveria aparecer e qual número permitirá verificar a mudança em sete dias.

Depois, marque 45 minutos com as pessoas envolvidas. Cada uma deve responder à mesma pergunta: “o que faremos diferente por causa disso?”. Registre respostas específicas. “Atender melhor” não é uma ação. “Responder pedidos de orçamento até as 14h e medir a taxa de retorno durante cinco dias” é uma ação. A conversa precisa terminar com um responsável e uma data, não com aplauso.

Na semana seguinte, compare o comportamento observado com o número definido. Se nada mudou, a experiência pode ter sido interessante, porém não entrou no processo. Se houve mudança, mantenha o teste pequeno até reunir evidência suficiente para ampliar. O objetivo não é fabricar encantamento. É impedir que uma situação rara seja consumida como entretenimento e esquecida na rotina.

A pergunta que cada dono consegue responder olhando o próprio negócio é direta: qual acontecimento dos últimos 30 dias mereceu mais atenção do que recebeu, e que decisão observável você vai testar nesta semana por causa dele?