O talento fica quando o trabalho mostra espaço para crescer

Uma empresa que promete crescimento, mas deixa o funcionário sem uma habilidade nova para aprender, perde força antes de perder gente. Essa é a conclusão prática que aparece quando dois dados são colocados lado a lado: 80% dos empregadores brasileiros relatam dificuldade para encontrar talentos em 2026, segundo o ManpowerGroup, e o setor brasileiro de tecnologia precisou de 665.403 profissionais entre 2019 e 2024, enquanto 464.569 pessoas se formaram nas áreas correspondentes, de acordo com a Brasscom.

A diferença entre demanda e formação chegou a 200.834 profissionais. Não é uma estimativa abstrata para o dono de uma pequena empresa. É uma disputa por gente que já aparece na contratação de uma pessoa desenvolvedora, na busca por quem entende dados ou na necessidade de alguém capaz de automatizar uma rotina. Quando o mercado oferece poucas pessoas prontas, a empresa precisa decidir se vai disputar o profissional formado ou preparar alguém que já conhece sua operação.

A escassez alcança a empresa pequena antes de aparecer no salário

A pesquisa do ManpowerGroup, realizada com mais de 39 mil empregadores em 41 países, ouviu 1.020 empresas brasileiras. O índice de dificuldade para contratar foi de 72% entre negócios com menos de dez funcionários. Nas organizações com 1.000 a 4.999 pessoas, chegou a 90%. A proporção muda conforme o porte, mas o problema começa cedo: uma microempresa também compete por competências que grandes grupos conseguem remunerar melhor.

O dado ajuda a corrigir uma leitura comum. A falta de talento não é resolvida somente com a publicação de uma vaga mais atraente. A empresa pequena pode até encontrar candidatos, mas tende a perder a disputa quando oferece uma função parada, sem aprendizado claro e sem autonomia. A vaga vira um pedido de execução. O profissional procura um lugar onde consiga acumular experiência que será reconhecida no próximo passo da carreira.

O Future of Jobs Report 2025, do World Economic Forum, mostra que 63% dos empregadores entrevistados consideram a lacuna de habilidades o principal obstáculo para transformar o negócio entre 2025 e 2030. No mesmo levantamento, 85% planejam priorizar a qualificação da própria força de trabalho. A ordem dos números é relevante: primeiro aparece a falta de competência, depois surge o treinamento como resposta mais ampla.

Uma conta simples mostra a pressão. Se 100 empregadores brasileiros participassem da pesquisa do ManpowerGroup, 80 apontariam dificuldade para contratar. Se a proporção de 44% registrada no Brasil para ações de upskilling e reskilling fosse aplicada a esse grupo, 35,2 empresas priorizariam o desenvolvimento de quem já está no time. O resultado não é uma previsão do mercado, mas uma leitura dos percentuais publicados: para cada dez empregadores com dificuldade, pouco mais de quatro apontam a formação interna como estratégia principal.

O iFood transformou formação em porta de entrada para a tecnologia

O iFood oferece um caso concreto de como uma empresa pode ampliar a oferta de profissionais enquanto cria uma relação de longo prazo com possíveis talentos. No primeiro ano do programa Potência Tech, a companhia recebeu mais de 32 mil inscrições. Segundo o relato publicado pela própria empresa, 96% dos inscritos pertenciam a grupos sub-representados e 80% tinham perfil de baixa renda. Cerca de 17 mil bolsas foram concedidas, e quase 1.000 alunos concluíram a formação.

O número não prova que todos os formados foram contratados pelo iFood. A fonte não afirma isso, e a matéria não deve atribuir ao programa um resultado que não foi publicado. O que o caso mostra é outra coisa: a empresa criou um canal de formação antes de cobrar experiência pronta do mercado. A estratégia também alcançou pessoas que provavelmente não apareceriam em uma busca convencional por profissionais de tecnologia.

A iniciativa faz parte de uma estrutura educacional maior. Entre 2021 e 2022, o iFood informa ter impactado mais de 200 mil pessoas em programas de capacitação, concedido 11 mil bolsas e emitido 140 mil certificados. Esses resultados foram apresentados pela companhia em sua página institucional, com referência ao Relato de Impacto Socioambiental. O valor do caso está na combinação entre escala, público definido e trilhas de aprendizado. Não é um curso solto oferecido para melhorar a imagem da empresa.

Para o pequeno negócio, copiar a escala seria impossível e desnecessário. A lógica pode ser reduzida. Uma loja de serviços pode escolher uma rotina que causa retrabalho, definir uma pessoa do time para aprender a ferramenta usada nela e reservar um horário semanal para testar a melhoria. O aprendizado precisa terminar em uma entrega observável: uma planilha que reduz erros, um atendimento que passa a ser medido ou um processo que deixa de depender de uma única pessoa.

O Brasil perde profissionais, mas ainda tem uma base para desenvolver

A discussão sobre retenção também precisa considerar a saída de brasileiros. O Ministério das Relações Exteriores estimou que mais de 4,9 milhões de nacionais viviam no exterior no levantamento mais recente divulgado pelo Portal Consular. O número cresceu 8,8% em relação a 2022, e os Estados Unidos, Portugal, Paraguai, Reino Unido e Japão concentram as maiores comunidades. A estimativa não mede quantos são profissionais de alta qualificação, portanto não permite dizer que todos representam fuga de cérebros.

Ela permite, porém, enxergar o tamanho da comunidade brasileira que constrói carreira fora do país. Uma empresa que quer reter gente qualificada não compete apenas com a organização ao lado. Compete com oportunidades em outros mercados, com trabalho remoto internacional e com a promessa de uma carreira mais rápida. A remuneração pesa, mas não é o único elemento observável na decisão.

O Sebrae do Rio Grande do Norte reúne práticas de retenção que começam pela percepção do ambiente: comunicação direta, possibilidade de crescimento, reconhecimento e formação de lideranças. O texto cita uma pesquisa da Deloitte segundo a qual 42% dos entrevistados buscam novas oportunidades quando sentem que suas habilidades não são valorizadas e que não há perspectiva de carreira. Como esse número é atribuído à série Talent 2020 da Deloitte, ele deve ser lido como resultado daquela pesquisa, não como regra universal para qualquer empresa.

A diferença entre oferecer um benefício e criar uma perspectiva aparece no cotidiano. Um reajuste pode resolver uma insatisfação imediata. Um plano de aprendizagem informa o que a pessoa poderá fazer daqui a seis meses. Uma conversa de feedback explica qual comportamento precisa mudar. Uma tarefa com responsabilidade crescente mostra que a empresa está disposta a testar a capacidade do profissional.

O dono do negócio não precisa prometer promoção em prazo fixo. Precisa tornar visível o próximo degrau possível. Uma pessoa do atendimento pode assumir a organização de uma base de clientes. Quem cuida do estoque pode aprender a analisar perdas. A pessoa responsável pelas redes sociais pode acompanhar o custo por campanha. O crescimento ganha forma quando está ligado a uma atividade e a uma medida.

A formação funciona quando termina em uma responsabilidade maior

Treinamento sem aplicação vira certificado guardado. A afirmação é especialmente importante em empresas pequenas, nas quais cada hora tem custo e a equipe não consegue passar semanas em cursos sem conexão com a operação. O World Economic Forum aponta inteligência artificial e dados entre as habilidades de crescimento mais rápido, mas também destaca pensamento criativo, resiliência, flexibilidade, agilidade, curiosidade e aprendizagem contínua.

Essas capacidades podem ser acompanhadas em situações reais. Curiosidade aparece quando alguém formula uma pergunta melhor sobre um problema. Pensamento crítico aparece quando a pessoa confere uma informação antes de automatizar a decisão. Flexibilidade aparece quando testa outra forma de organizar o trabalho. O gestor não precisa transformar essas competências em palavras bonitas no manual interno. Pode registrar a situação em que elas foram demonstradas.

A Brasscom fornece um motivo adicional para esse método. O estudo divulgado pela associação mostra que a demanda de TIC entre 2019 e 2024 superou a formação disponível em 30,2%. Se a empresa esperar apenas por um profissional pronto, entra no grupo que disputa uma oferta menor. Se desenvolver pessoas com base na necessidade real do negócio, passa a considerar candidatos e funcionários que ainda não têm todo o repertório, mas conseguem adquirir a parte específica do trabalho.

Isso não significa contratar sem critério. Significa separar o que precisa existir no primeiro dia do que pode ser ensinado em 30, 60 ou 90 dias. Uma clínica pode exigir domínio de uma regra regulatória e ensinar o sistema de agendamento. Uma fábrica pode exigir atenção a normas de segurança e formar a pessoa na leitura do painel de produção. Um comércio pode exigir capacidade de atendimento e treinar o uso do sistema de vendas.

Na segunda-feira, o plano começa com uma habilidade e uma medida

O primeiro passo é escolher uma função que a empresa tem dificuldade para preencher ou que concentra tarefas demais em uma pessoa. Em uma folha, registre três colunas: habilidade necessária, pessoa que pode desenvolvê-la e evidência que mostrará o aprendizado. Evite escrever apenas “melhorar liderança” ou “aprender tecnologia”. Prefira “conduzir a reunião semanal com pauta e ata” ou “automatizar a conferência de duas planilhas”.

Depois, marque uma conversa de 30 minutos com a pessoa escolhida. Explique o problema da operação, o resultado esperado e o tempo reservado para aprender. Combine uma primeira entrega pequena. Ao final de sete dias, verifique o que funcionou, qual erro apareceu e qual apoio falta. O gestor deve observar a execução concreta, e não se limitar a perguntar se o funcionário gostou do curso.

Na quarta semana, compare a medida inicial com a nova medida. Pode ser tempo de resposta, número de retrabalhos, pedidos concluídos ou quantidade de tarefas que deixaram de depender do dono. Se nada mudou, altere o método. Se houve avanço, atribua uma responsabilidade adicional e registre o resultado para a próxima conversa de carreira.

O achado comportamental desta matéria cabe em uma pergunta objetiva: qual habilidade uma pessoa do seu time consegue aprender nos próximos 30 dias e qual número do negócio vai mostrar que ela aprendeu? A resposta, escrita em uma linha e conferida no fim do mês, revela se a empresa está oferecendo crescimento de verdade ou apenas pedindo que alguém permaneça motivado.

Fontes consultadas

• ManpowerGroup, Pesquisa de Escassez de Talentos 2026.
• Brasscom, demanda e formação de profissionais de TIC.
• World Economic Forum, Future of Jobs Report 2025.
• iFood, programas de educação e formação.
• Ministério das Relações Exteriores, estimativas das comunidades brasileiras no exterior.
• Sebrae Rio Grande do Norte, práticas de retenção de talentos.
• Brazil Journal, opinião de Nicola Calicchio sobre atração e retenção de cérebros.