Marcas conhecidas viram laboratório para liderança feminina, mas influência precisa de medida
A imersão Salto Mais Alto usa marcas conhecidas para discutir como resultados profissionais viram reputação e influência mensuráveis.
Uma experiência em Nova York pode render registros e contatos sobre liderança. O resultado profissional só aparece quando a participante consegue transformar a experiência em uma decisão observável: uma mensagem mais clara ou uma negociação conduzida com menos ruído. Essa é a tese por trás da edição do programa Salto Mais Alto que levará 20 mulheres brasileiras em posições de liderança aos Estados Unidos entre 27 de setembro e 2 de outubro de 2026.
A programação foi desenhada em torno de cinco temas: comunicação e reputação profissional. A organização prevê visitas ao Starbucks Reserve Roastery, à Tiffany, ao LIM College e ao LinkedIn. O ponto de interesse para empresas e profissionais de marketing está na escolha do método: as marcas funcionam como casos para observar como uma identidade é reconhecida, mas o aprendizado precisa sair do passeio e chegar a uma ação de negócio.
A diferença entre visibilidade e influência aparece nos dados sobre carreira. O relatório Women in the Workplace 2025, produzido por McKinsey e LeanIn.Org, analisou dados de 124 organizações que empregam cerca de 3 milhões de pessoas, ouviu aproximadamente 10 mil profissionais e entrevistou mais de 60 executivos de recursos humanos. O estudo mostra que mulheres ocupam 29% dos cargos de alta liderança, enquanto recebem menos patrocínio profissional em diferentes etapas da carreira.
O programa parte de uma diferença entre competência e reconhecimento
A situação descrita por Tatiana Marzullo, fundadora do Salto Alto, não se resume a uma dificuldade individual de comunicação. “Existe uma diferença entre ser boa no que faz e ser reconhecida pelo impacto que gera. Existe também uma diferença entre ter voz e se sentir autorizada a usá-la”, afirmou a empresária à Exame. A frase ajuda a separar dois problemas que costumam ser tratados como um só.
O primeiro é a entrega. Uma profissional pode cumprir metas, liderar um projeto ou construir uma operação eficiente. O segundo é a circulação dessa entrega. Quem conhece o resultado? Qual decisão foi influenciada por ele? Que pessoas conseguem explicar o trabalho quando a profissional não está na sala? Que associação surge quando o nome dela é mencionado?
Em marketing, essa diferença é familiar. Uma marca pode ter um produto eficiente e ainda assim ser pouco lembrada. Pode ter reconhecimento e não converter confiança em compra. A liderança segue lógica parecida. Resultado sem narrativa fica restrito ao relatório de quem executou. Narrativa sem resultado perde força quando chega a uma decisão concreta.
O relatório da McKinsey registra que 80% das mulheres dizem querer uma promoção para o próximo nível, contra 86% dos homens. A diferença cresce em pontos específicos da carreira. Entre profissionais em início de trajetória, 31% das mulheres relatam ter um patrocinador no trabalho, contra 45% dos homens. No grupo de vice-presidentes e cargos superiores, a proporção é de 66% entre mulheres e 72% entre homens.
A conta mostra a dimensão do gargalo. De cada 100 mulheres em início de carreira pesquisadas, 31 relatam contar com patrocínio profissional. Entre homens na mesma etapa, são 45. A diferença é de 14 pessoas a cada 100, ou 45,2% a mais de acesso relativo para o grupo masculino quando a base de mulheres é usada como comparação. O número não mede mérito individual. Mede quem recebe apoio para ser indicado a oportunidades.
Nova York foi escolhida para discutir a parte visível da liderança
A edição de 2026 do Salto Mais Alto nasceu como uma extensão do Programa Salto Alto, criado em 2023. Marzullo relaciona a origem da iniciativa a uma imersão que fez na Disney em 2014, quando observou a relação entre cultura organizacional e atendimento. A primeira imersão internacional do programa ocorreu em Orlando, em 2024.
Segundo a organização, Orlando passou a concentrar identidade e propósito. Nova York trabalha a forma como essas características são comunicadas e percebidas externamente. A divisão é relevante porque evita tratar posicionamento como uma camada estética colocada sobre uma carreira já pronta. A proposta é conectar essência e expressão.
O LinkedIn entra na agenda como referência para reputação e influência no ambiente profissional. A Tiffany e o Starbucks Reserve Roastery permitem observar como uma empresa transforma a experiência oferecida ao cliente em um sinal coerente. O LIM College acrescenta a perspectiva de formação e mercado. O workshop ligado à Broadway desloca a conversa para voz, presença e comunicação.
A escolha dos lugares não transforma automaticamente cada visita em estudo de caso. O valor depende da pergunta feita em cada ambiente. O próprio programa informa que as experiências foram selecionadas para provocar uma reflexão sobre o que cada empresa ensina a respeito de liderança e sobre o que pode ser levado para uma carreira ou organização. Essa passagem é central: sem uma pergunta operacional, a viagem corre o risco de produzir admiração genérica.
O caso do Salto Mais Alto mostra que a experiência precisa continuar depois da viagem
O caso concreto desta matéria é o próprio Salto Mais Alto. A edição de Nova York tem 20 participantes e duração prevista de seis dias. A organização também anunciou uma nova edição em Orlando, entre 1º e 6 de novembro de 2026, com previsão de 30 mulheres. A diferença entre os grupos é de 10 participantes, crescimento de 50% em relação à turma de Nova York. Essa é uma conta simples, mas revela uma decisão de operação: ampliar a rede exige capacidade de curadoria, acompanhamento e conexão posterior.
O programa afirma que pretende manter a rede ativa depois do retorno ao Brasil, com troca de experiências e contatos entre empresárias e executivas. Esse ponto separa uma agenda de conteúdo de uma estratégia de influência. A viagem tem data para acabar. Uma rede só se torna ativo quando existe uma rotina de interação, um motivo claro para a próxima conversa e algum registro dos resultados gerados.
O Workplace Learning Report 2025, do LinkedIn Learning, oferece uma régua útil para esse acompanhamento. O levantamento informa que 36% das organizações pesquisadas são classificadas como líderes em desenvolvimento de carreira, enquanto 31% têm programas com adoção limitada e 33% não possuem iniciativas ou estão no início. Entre as práticas mais comuns aparece o treinamento de liderança, presente em 71% das organizações. Planos de desenvolvimento de carreira aparecem em 55% dos casos, enquanto projetos multifuncionais chegam a 45%.
O relatório também mostra que somente 15% dos profissionais dizem ter recebido ajuda do gestor para construir um plano de carreira nos seis meses anteriores. O indicador caiu 5 pontos percentuais em relação ao ano anterior. A mensagem para um programa de liderança é direta: conteúdo e conexão precisam de um mecanismo de aplicação. Sem esse mecanismo, a experiência fica dependente da memória individual de cada participante.
Reputação vira ativo quando há evidência para sustentar a mensagem
O risco de programas baseados em marcas famosas é confundir associação com transferência. Uma participante pode visitar o LinkedIn e sair com uma percepção positiva sobre posicionamento. Isso não significa que o público reconhecerá automaticamente a autoridade dela. A reputação é construída por sinais repetidos: resultados entregues e capacidade de explicar o próprio trabalho.
O levantamento Women in the Workplace 2025, publicado por Lean In e McKinsey, afirma que profissionais com patrocinadores foram promovidos quase duas vezes mais que aqueles sem patrocinadores nos dois anos anteriores. O dado não transforma patrocínio em garantia de promoção. Ele indica que defesa ativa altera as chances de uma entrega ser considerada em uma decisão.
Por isso, posicionamento profissional precisa ser observável. Uma executiva pode escolher um tema que domina e publicar um caso com números verificáveis. Também pode apresentar uma proposta a uma área que toma decisões relacionadas ao seu trabalho. A medida não é o número de publicações ou de contatos acumulados. É a mudança que esses atos provocam em decisões, convites e responsabilidades.
Há também um limite importante. Influência não pode ser reduzida a exposição. O estudo da McKinsey aponta que mulheres em posições seniores relatam níveis elevados de esgotamento e enfrentam uma percepção mais difícil de caminho para o topo. Uma estratégia de comunicação que aumenta a cobrança sem melhorar apoio e autonomia para decidir produz presença, mas não necessariamente avanço.
Uma experiência de seis dias precisa gerar uma agenda de seis meses
Na segunda-feira seguinte ao retorno, a aplicação prática começa com uma página dividida em quatro blocos. O primeiro registra a decisão de liderança observada, sem adjetivos. O segundo descreve a evidência que sustenta essa decisão. O terceiro identifica uma situação real da empresa ou da carreira em que o aprendizado pode ser testado. O quarto define uma métrica e uma data para revisão.
O teste pode medir a taxa de resposta a uma proposta ou a presença de uma profissional em processos decisórios. A métrica deve estar ligada ao objetivo escolhido. Curtidas e visualizações podem entrar como sinais de distribuição, mas não substituem um resultado profissional.
Depois, a participante pode marcar três conversas: uma conversa com quem recebeu a mensagem, seguida de encontros com quem pode abrir a oportunidade e executar a mudança. Cada conversa precisa terminar com um próximo passo registrado. O prazo de 30 dias permite observar se a ideia chegou à rotina. O prazo de 90 dias mostra se a reputação começou a produzir confiança repetida.
Esse método traduz a proposta do Salto Mais Alto para a operação. A marca visitada deixa de ser um objeto de admiração e passa a funcionar como referência para uma decisão. A influência deixa de ser uma palavra associada à personalidade e passa a ter evidência. A liderança, por sua vez, pode ser avaliada pelo que muda depois que a sala fica vazia.
Fontes consultadas
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