A empresa mais antiga do Brasil trocou a escala 6x1 por tecnologia e folgas previsíveis

Na AngloGold Ashanti, a mudança do trabalho veio acompanhada por rastreamento no subsolo, operação remota e uma conta clara de eficiência

20/09/2026 - 04:08

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A empresa mais antiga do Brasil trocou a escala 6x1 por tecnologia e folgas previsíveis

Engenheira de capacete e colete observa pá carregadeira com rochas em túnel de mina.

A AngloGold Ashanti tinha uma operação de 192 anos no Brasil e uma escala 6x1 nas minas. A mudança para quatro dias de trabalho por quatro de folga só ganhou sentido porque veio acompanhada de tecnologia, testes e métricas de segurança. A história da mineradora mostra que modernizar uma empresa antiga não começa pela troca do nome do cargo nem por uma campanha interna. Começa quando a organização muda a rotina, mede o efeito e investe para que a nova rotina funcione.

A companhia implantou em 2024 uma jornada de quatro dias de trabalho e três de descanso no escritório administrativo de Nova Lima, em Minas Gerais. Nas minas subterrâneas Cuiabá e Lamego, em Sabará, adotou a escala 4x4 em setembro do mesmo ano. A informação foi divulgada pela própria AngloGold Ashanti Brasil, em seu balanço de resultados de 2024.

A alteração não transformou uma empresa industrial em um escritório remoto. O subsolo continua exigindo presença, turnos e controle operacional. O que mudou foi a forma de organizar o tempo das equipes. No escritório, a semana passou a concentrar o trabalho de segunda a quinta-feira, com dois dias de home office previstos no modelo descrito pelo CEO Luiz Otávio de Lima em entrevista à EXAME. Nas minas, a folga ampliada foi combinada com sensores, conectividade e máquinas controladas à distância.

Uma companhia criada no Império precisou mudar o relógio da operação

A história ajuda a entender o tamanho da mudança. A operação começou em 1834, quando uma companhia inglesa chegou a Minas Gerais durante o segundo ciclo do ouro. As primeiras atividades ocorreram em São João del-Rei. Depois, a empresa se transferiu para Nova Lima, adquiriu a Mina Velha e passou a operar como São João del Rey Mining Company. Na década de 1960, o nome Morro Velho passou a identificar a operação. No fim dos anos 1990, a estrutura foi incorporada pela AngloGold Ashanti.

Luiz Otávio de Lima, CEO da AngloGold Ashanti Latam, resumiu a tensão entre idade e mudança em entrevista ao podcast De Frente com CEO, da EXAME: “Quando você pega uma empresa de mineração com 192 anos e pensa em uma escala 4x3 ou 4x4, isso é totalmente fora da caixa. Somos uma startup de 192 anos”. A frase não descreve uma tentativa de parecer jovem. Ela aponta para uma decisão de gestão: uma companhia antiga precisa continuar alterando seus processos para permanecer produtiva.

Essa adaptação ocorre em uma operação brasileira que integra pesquisa mineral, lavra, beneficiamento, fundição e refino. Segundo o release de resultados de 2024 publicado pela empresa, a AngloGold Ashanti é a única companhia no Brasil a reunir essas etapas no mesmo processo. A operação brasileira produziu 351 mil onças de ouro em 2024, sendo 271 mil onças nas operações Cuiabá e 80 mil nas operações Serra Grande, em Crixás, Goiás.

A escala, portanto, não foi implantada em uma atividade fácil de interromper. Uma mina precisa manter equipes em posições críticas, transportar pessoas, controlar ventilação, acompanhar equipamentos e responder a ocorrências. A folga adicional exigiu uma arquitetura de turnos compatível com a continuidade da produção.

A escala 4x4 foi aprovada depois de teste e conversa com as equipes

O ponto mais relevante da mudança está no processo de implantação. Conforme relatou Lima à EXAME, a empresa fez pesquisas internas, períodos de teste e conversas com os funcionários antes de alterar o regime. O release da AngloGold Ashanti informa que a escala 4x4 foi aprovada por unanimidade pelos empregados das equipes do subsolo.

Esse registro importa porque a folga não aparece como benefício isolado. Em uma mina, uma alteração de escala mexe com transporte, alimentação, descanso, cobertura de postos, treinamento e resposta a emergências. A companhia precisava descobrir se a nova distribuição de dias caberia na operação. O caminho documentado foi testar, ouvir e acompanhar.

Lima afirmou à EXAME que os indicadores de segurança melhoraram depois da mudança. Segundo o executivo, a redução apareceu principalmente em acidentes de alta frequência e baixo impacto, como torções, prensamentos de dedos e ocorrências relacionadas ao cansaço e à falta de atenção. A matéria não apresenta uma série numérica para medir essa queda, por isso não é possível transformar a afirmação em percentual. O que está documentado é a relação feita pelo CEO entre descanso, saúde e menor exposição a incidentes.

O próprio executivo citou um efeito pessoal da nova rotina: passou a conseguir levar os filhos para a escola. Essa informação não prova, sozinha, melhora de produtividade. Ela mostra que a mudança atingiu uma parte concreta da vida dos trabalhadores, algo que costuma definir a adesão real a uma política de trabalho.

Engenheira de capacete e colete observa pá carregadeira com rochas em túnel de mina.

Quatrocentos roteadores transformaram a mina em uma operação rastreável

A escala só pode funcionar com informação operacional suficiente para distribuir pessoas e equipamentos. Na mina Cuiabá, a empresa instalou mais de 400 roteadores para criar uma rede Wi-Fi no subsolo. O sistema permite usar o People Tracking, ferramenta que identifica em tempo real a localização dos trabalhadores. Os detalhes foram apresentados por Lima na entrevista à EXAME.

A profundidade ajuda a dimensionar a dificuldade. A mina Cuiabá chega a 1.600 metros abaixo da superfície. O deslocamento começa com cerca de quatro minutos de elevador até o nível 11, a aproximadamente 900 metros. Depois, a equipe percorre mais 25 minutos de carro ou van até os níveis inferiores. O elevador tem dois andares e capacidade para até 50 pessoas por viagem. Cerca de mil trabalhadores passam diariamente pela mina, distribuídos em diferentes turnos.

Com a localização das equipes, a empresa consegue responder mais rapidamente quando ocorre um evento. Também consegue ajustar a ventilação conforme a quantidade de pessoas em cada frente de serviço. Lima disse à EXAME que essa gestão produziu economia de quase 25% da energia usada na ventilação. A conta é direta: se uma operação consome 100 unidades de energia nessa função, a economia indicada pelo executivo equivaleria a quase 25 unidades. O número de referência é a economia informada pela empresa, não uma estimativa externa.

O segundo recurso é a operação remota. Carregadeiras podem ser controladas da superfície por funcionários que usam joysticks. De acordo com a entrevista publicada pela EXAME, os equipamentos movimentam até 130 toneladas de material por hora. A função da tecnologia, nesse caso, não é fazer uma demonstração futurista. É retirar pessoas de áreas de maior risco e manter o controle de uma máquina pesada em um local menos exposto.

A própria empresa descreve esse direcionamento como prioridade de segurança. O seu release de 2024 registra que a primeira carregadeira 100% elétrica de subsolo em operação no Brasil chegou à companhia naquele ano. A eletrificação acrescenta outra camada à transformação: a inovação altera a forma de trabalhar e também o equipamento que executa o trabalho.

Seis gramas de ouro revelam por que eficiência precisa acompanhar a escala

A operação subterrânea também expõe o custo físico da produção. Segundo a entrevista da EXAME, para obter 6 gramas de ouro é necessário desmontar aproximadamente uma tonelada de rochas. A proporção não serve para calcular o custo total da mina, porque faltam preço, teor do minério, recuperação metalúrgica e outras variáveis. Serve para mostrar por que uma pequena quantidade de metal exige uma cadeia industrial extensa.

A Agência Nacional de Mineração oferece um retrato mais amplo do mercado. No Anuário Mineral Brasileiro, ano-base 2024, a ANM registra 57.398 quilos de ouro comercializado na categoria de concessão e 5.806 quilos na categoria de permissão. Somadas, as duas quantidades chegam a 63.204 quilos, ou 63,204 toneladas. A conta mostra a escala nacional na qual uma produtora como a AngloGold Ashanti está inserida.

O cruzamento dos números também cria uma referência útil. A produção brasileira de 351 mil onças informada pela AngloGold Ashanti equivale a cerca de 10,9 toneladas, usando a conversão de 32,1507 onças troy por quilo. Esse volume representa aproximadamente 17% dos 63,204 mil quilos comercializados nas categorias apresentadas pela ANM. A comparação tem limites, pois a estatística da agência trata de ouro comercializado no país e o dado da empresa trata de produção em onças. Ainda assim, os números indicam que a operação brasileira da companhia tem peso relevante, sem representar todo o mercado nacional.

A transformação precisa ser lida nesse contexto. Se cada grama exige movimentação de rocha, deslocamento de pessoas e consumo de energia, reduzir o tempo improdutivo ou a exposição ao risco pode ter efeito econômico e humano. A escala 4x4 aparece como uma parte da decisão. A conectividade, o rastreamento e a operação remota formam a infraestrutura que permite sustentar a decisão.

O ouro chega à joalheria com uma exigência de origem documentada

A trajetória da AngloGold Ashanti não termina na barra de ouro. A Vivara informa em seu Relatório de Sustentabilidade de 2022 que o ouro de primeira extração usado em sua produção vem de minas brasileiras em Goiás e Minas Gerais, fora de áreas indígenas, e é adquirido da AngloGold Ashanti. O documento também registra a certificação Responsible Gold da London Bullion Market Association, conhecida pela sigla LBMA.

A relação ajuda a explicar por que tecnologia e rastreabilidade interessam à cadeia inteira. A joalheria informou no mesmo relatório que tinha 336 lojas ao fim de 2022, 4.457 empregados e produção concentrada em uma fábrica própria na Zona Franca de Manaus. A origem do metal, nesse modelo, faz parte da proposta comercial e da gestão de fornecedores. Uma decisão tomada no subsolo alcança a indústria que transforma o metal e a loja que vende a peça.

O mercado internacional também influencia a estratégia. O World Gold Council registrou que bancos centrais compraram 863,3 toneladas de ouro em 2025. O volume ficou abaixo das compras superiores a 1.000 toneladas dos três anos anteriores, mas permaneceu acima da média anual de 473 toneladas observada entre 2010 e 2021. A demanda institucional cria um ambiente de preço e procura que favorece produtores, embora não elimine os riscos de custo, licença, segurança e operação.

Lima afirmou à EXAME que a AngloGold Ashanti evita montar seus planos apenas sobre o preço do ouro. A premissa, segundo ele, é depender de eficiência operacional, disciplina de custos e produtividade. Essa escolha combina com a decisão de tratar a escala como política de longo prazo.

Na segunda-feira, transforme a ideia de escala em uma conta operacional

Para um dono de negócio que avalia uma semana menor, o caso da AngloGold Ashanti oferece um método mais útil que a simples cópia do 4x4. Primeiro, liste as atividades que precisam de cobertura contínua. Depois, registre quais funções podem ser feitas fora do local, quais dependem de presença e quais exigem revezamento.

Em seguida, acompanhe quatro números durante um teste curto: horas efetivamente trabalhadas, faltas ou atrasos, incidentes operacionais e entrega por equipe. Se a empresa tiver consumo de energia, registre esse valor por turno. A AngloGold Ashanti vinculou sua mudança a pesquisas internas, testes, conversas e indicadores de segurança. Sem esse conjunto, a alteração vira promessa de bem-estar sem prova de funcionamento.

O terceiro passo é escrever a regra de cobertura antes de anunciar a folga. Quem responde ao cliente? Quem substitui uma pessoa ausente? Qual atividade não pode parar? Qual informação precisa estar disponível para o próximo turno? Na mina Cuiabá, o rastreamento dos trabalhadores e a gestão da ventilação mostram que a escala depende de dados compartilhados.

O caso da mineradora não prova que toda empresa deve adotar 4x4 ou 4x3. Ele documenta outra conclusão: uma mudança de jornada tem mais chance de durar quando a empresa trata descanso, segurança, tecnologia e produtividade como partes da mesma decisão. A AngloGold Ashanti atravessou quase dois séculos porque mudou processos sem abandonar o controle da operação. A lição para negócios menores está nessa combinação, não no número de dias isolado.