Sucessão familiar exige mais de um papel para atravessar gerações

Estudos e casos documentados mostram que patrimônio, gestão e participação familiar precisam ser preparados em ritmos diferentes

18/09/2026 - 03:47

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Sucessão familiar exige mais de um papel para atravessar gerações

Cena de trabalho relacionada a Histórias de Sucesso

Quase US$ 83,5 trilhões devem mudar de mãos nos próximos 20 a 25 anos, segundo o Global Wealth Report 2024, do UBS, cujo comunicado oficial apresenta a estimativa. O número ajuda a dimensionar a transição, mas não resolve a pergunta central para uma família empresária: quem deve administrar a empresa, quem deve cuidar do patrimônio e quem pode construir um negócio novo? A experiência relatada por Marcia Dolores, fundadora da Mardô Family House Integration, indica que o erro mais caro é tentar responder tudo com um único sucessor.

Em entrevista ao Brazil Journal, Dolores defendeu que a sucessão precisa distribuir papéis conforme as capacidades e os projetos de vida dos herdeiros. A frase resume uma mudança de lógica: a continuidade não depende de encontrar alguém que copie o fundador. Depende de formar pessoas para funções diferentes, definir critérios antes da crise e manter os membros da família informados sobre o negócio, mesmo quando eles não trabalham na operação.

US$ 83,5 trilhões serão transferidos antes de 2050

O estudo do UBS calcula que US$ 83,5 trilhões serão transferidos em duas décadas e meia. Desse total, US$ 9 trilhões devem passar primeiro entre cônjuges, antes de chegar à geração seguinte. A parcela intergeracional estimada fica em aproximadamente US$ 74,5 trilhões. A conta é uma diferença simples, mas revela uma etapa que costuma ficar escondida: a sucessão patrimonial pode começar entre pessoas da mesma geração.

O relatório também afirma que pessoas com mais de 75 anos concentram quase um quinto da riqueza global. Em muitas famílias, portanto, o planejamento não é uma discussão distante. Ele envolve decisões sobre governança, distribuição de dividendos, participação societária e administração de ativos que já estão em processo de transferência. O patrimônio pode mudar de titular antes que a empresa tenha decidido como a autoridade será exercida.

O UBS não está descrevendo uma previsão específica para cada grupo empresarial. O dado é global e reúne mercados diferentes. Ainda assim, ele dá escala ao problema que aparece nos estudos brasileiros sobre famílias empresárias. Uma transferência de riqueza pode ser juridicamente válida e, mesmo assim, deixar indefinidos o trabalho do fundador, o espaço de cada herdeiro e os critérios para ocupar um cargo.

88% das famílias pesquisadas ainda não consolidaram a sucessão

Uma pesquisa da Mardô publicada pela Exame encontrou processos sucessórios não consolidados em 88% das famílias analisadas. O levantamento ouviu 135 pessoas, entre herdeiros de 18 a 26 anos e patriarcas de 40 a 70 anos, e também mapeou mais de 300 jovens em parceria com a Link School of Business.

O mesmo material encontrou um dado que impede uma leitura fácil sobre desinteresse da nova geração: 55% dos jovens herdeiros ouvidos querem trabalhar nos negócios da família. O interesse existe, mas vem acompanhado da busca por preparação profissional e de uma relação diferente com o trabalho. A pesquisa descrita pela Exame mostra que, em metade das famílias analisadas, o fundador ainda concentra as decisões.

Essa combinação produz um descompasso mensurável. De um lado, 55 em cada 100 jovens consultados demonstram intenção de participar. De outro, 88 em cada 100 famílias pesquisadas ainda não consolidaram a sucessão. A diferença entre os dois percentuais não mede um conflito individual, porque as bases e os recortes não são idênticos. Ela mostra, porém, que vontade de participar não equivale a estrutura para participar.

“A transição começa muito antes da transferência de ações ou da assinatura de um acordo de acionistas”, afirmou Dolores à Exame. Segundo ela, a questão central é definir quem terá autoridade em cada etapa. O conselho de família, os critérios de entrada na empresa, a remuneração e o desenvolvimento técnico dos sucessores aparecem como partes da estrutura, não como providências posteriores à escolha de um nome.

Três pessoas conversam ao redor de uma bancada com papéis em uma oficina de marcenaria.

O sucessor pode ser executivo, empreendedor, investidor ou rentista

Na entrevista ao Brazil Journal, Dolores descreveu quatro possibilidades dentro de um núcleo familiar. Há o herdeiro com potencial de execução e vontade de ser executivo. Há quem tenha perfil empreendedor e possa criar uma frente nova. Há quem prefira gerir o patrimônio e precise de formação para atuar como investidor. Também existe o rentista, cujo papel pode ser preservar a riqueza e a cultura familiar sem assumir um posto operacional.

A divisão é relevante porque separa propriedade de gestão. Ser acionista não transforma automaticamente alguém em diretor. Ser filho do fundador também não comprova competência para uma função específica. A decisão correta precisa considerar experiência, formação, disposição para o trabalho e a capacidade de prestar contas ao restante da família.

Dolores relatou ao Brazil Journal o caso de uma família que havia escolhido um filho para uma cadeira apesar de ele não ter as habilidades adequadas. Na análise dos outros três filhos, apareceram possibilidades melhores para a função. O comando, porém, resistia à troca porque via naquele herdeiro uma versão de si mesmo. A história é relevante pelo critério usado para a escolha: sem uma avaliação das competências, a semelhança com o fundador vira substituto da preparação.

O mesmo princípio vale para quem não quer trabalhar na companhia. Um herdeiro pode receber dividendos, participar de um conselho ou acompanhar a alocação de capital sem comandar a operação. Essa possibilidade reduz a pressão para encaixar todos na mesma cadeira e torna mais explícita a responsabilidade de cada participante.

Votorantim separa propriedade de gestão

O caso da Votorantim ajuda a visualizar como uma família pode transformar continuidade em estrutura. A companhia se apresenta hoje como uma holding de investimentos com capital permanente e atuação de longo prazo. Seu portfólio reúne empresas privadas e listadas em materiais de construção, serviços financeiros, suco de laranja, aço, energia renovável, alumínio e serviços ambientais.

Na página institucional de governança, a empresa informa que cada companhia possui equipe de auditoria interna ligada ao próprio comitê de auditoria, formado como órgão consultivo do conselho de administração e com membros independentes. O Relatório Anual 2025 da Votorantim também registra a atuação do conselho e o avanço da governança. A informação não prova, sozinha, que todo processo sucessório da família esteja resolvido. Ela mostra uma escolha objetiva: controles e responsabilidades não ficam concentrados em uma única pessoa.

O modelo também aparece na forma como a holding descreve sua estratégia. O capital familiar é administrado com diversificação entre regiões e áreas de negócio. Isso desloca a conversa de “quem será o próximo dono” para “quais decisões precisam de qual órgão, com qual informação e qual prestação de contas”. Em uma família que possui negócios industriais, financeiros e de energia, a função de acionista exige competências diferentes das funções executivas de cada empresa.

O exemplo da Votorantim não deve ser copiado como organograma pronto por uma empresa menor. Seu valor está no princípio documentado: a propriedade pode permanecer familiar enquanto a gestão opera com estruturas, conselhos e controles próprios. Para uma empresa de menor porte, a escala pode ser outra, mas a separação de papéis continua possível.

87% das mulheres de famílias bilionárias ficam fora das decisões

A sucessão também perde capacidade quando parte da família permanece sem acesso às informações. Um levantamento da Mardô publicado pela Veja apontou que 87% das esposas e herdeiras de famílias de altíssimo patrimônio líquido não participam ativamente de decisões estratégicas sobre investimentos, sucessão e proteção dos ativos.

A pesquisa analisou 80 famílias empresárias brasileiras que, juntas, somavam mais de R$ 200 bilhões, com média de R$ 2,5 bilhões por núcleo. O levantamento ainda registrou que 53% das entrevistadas já haviam enfrentado situação em que sofreram prejuízo financeiro ou viram terceiros se beneficiarem de seu afastamento dos processos decisórios.

O número de 87% não significa que essas mulheres não tenham qualquer direito formal sobre o patrimônio. Ele descreve participação ativa nas decisões estratégicas. A diferença é decisiva. Uma pessoa pode receber renda de ativos sem conhecer os critérios de distribuição, o endividamento da empresa, a política de investimentos ou as regras que definem a sua influência.

Na entrevista reproduzida pelo Brazil Journal, Dolores contou o caso de uma herdeira de uma empresa do agronegócio que estava com dividendos defasados havia 15 anos enquanto a companhia crescia. Segundo o relato, ela não entendia a razão nem conseguia cobrar explicações. O caso não autoriza generalização sobre todas as empresas familiares, mas mostra a consequência prática de excluir alguém da conversa: o direito patrimonial permanece, enquanto a capacidade de fiscalizar diminui.

A formação começa antes da cadeira executiva

O material do Brazil Journal cita famílias Votorantim e Moreira Salles como exemplos públicos de processos estruturados, mas os casos descritos não sugerem que todo herdeiro precise assumir a operação. A preparação pode começar pela compreensão do negócio, do legado e dos efeitos das decisões. Entre os relatos está o de uma família que incluiu uma neta de 12 anos nas discussões sobre sucessão. Depois de acompanhar o processo, ela disse ao primo que queria ocupar a posição que ele exercia como CEO do grupo.

Outro caso envolve uma família ligada ao plantio de arroz. O fundador teve 22 filhos, e um deles seguiu a carreira artística, fora da estrutura empresarial. Mais tarde, encontrou um lugar próprio, recebendo dividendos e criando um negócio ligado à arte. O relato mostra uma alternativa para a sucessão: preservar o vínculo econômico e cultural sem obrigar todos os herdeiros a ocupar cargos na empresa original.

A lógica vale para empresas de diferentes tamanhos. Uma criança não precisa receber planilhas complexas, mas pode aprender de onde vem a receita e quantas pessoas dependem do negócio. Um adolescente pode conhecer as áreas da empresa e conversar com profissionais. Um adulto que deseja ser executivo pode trabalhar fora antes de entrar na companhia familiar. Quem prefere patrimônio pode estudar contabilidade, investimentos e governança. Cada etapa reduz a chance de a primeira conversa ocorrer durante uma doença, uma morte ou uma disputa.

O plano de segunda-feira começa com três listas

O dono de uma empresa familiar pode iniciar o processo sem escolher imediatamente um sucessor. Na segunda-feira, deve listar as funções que precisam continuar existindo: operação, conselho, administração do patrimônio, novos negócios e fiscalização. Em seguida, deve registrar quais competências cada função exige e quais familiares demonstraram interesse real em desenvolvê-las.

O terceiro registro deve identificar quem trabalha na empresa. Em outra coluna, a família deve marcar quem possui participação e, em uma terceira, quem recebe renda. Os nomes podem se repetir, mas as responsabilidades não são iguais. Essa lista deve ser discutida com os familiares e atualizada em uma reunião com ata, prazo e responsável por cada próxima etapa.

O passo seguinte é abrir a situação financeira para todos os acionistas, respeitando a orientação jurídica e contábil aplicável. Comece pela receita e pela dívida, que permitem entender a capacidade de pagamento da empresa. Depois, explique como os dividendos são distribuídos e quais investimentos estão em andamento. Sem informação, a família discute percepções. Com informação, consegue discutir critérios.

Por fim, a família deve definir como uma pessoa entra, cresce e sai da gestão. O critério de entrada precisa exigir experiência compatível com a função. Depois, a avaliação de desempenho deve determinar a permanência e a remuneração. A prestação de contas fecha o ciclo antes do convite para ocupar uma cadeira. O plano não elimina divergências. Ele impede que a preferência pessoal do fundador seja o único método de decisão.