O plano que faltou ao restaurante de Porto Alegre antes da enchente de 2024

Quando cinco restaurantes de Edemir Simonetti ficaram um mês debaixo d’água em Porto Alegre, a perda não terminou na limpeza do salão. O empresário precisou decidir quais unidades tinham condições de voltar, quais exigiam uma obra incompatível com a receita do endereço e como manter negócios funcionando enquanto o grupo operava no vermelho. A enchente de maio de 2024 deixou um prejuízo superior a R$ 1,5 milhão nas cinco operações, segundo relato publicado pela GZH.

O caso ajuda a entender por que a preparação para eventos climáticos não pode ficar restrita a comprar mais mercadoria ou acompanhar a previsão do tempo. Ela precisa ligar quatro decisões: o que proteger primeiro, de onde comprar se a rota parar, em que momento reduzir a operação e quanto dinheiro existe para reconstruir. O erro de deixar essas decisões separadas aparece quando a água baixa, mas o restaurante continua sem equipamento, sem cliente e sem margem para financiar a volta.

A água entrou em cinco unidades, mas o dano foi diferente em cada uma

Simonetti administrava estabelecimentos com perfis distintos. O Chalé da Praça XV fica no Centro Histórico e ocupa um prédio de 1885. O 360 Poa Gastrobar funciona em uma estrutura sobre o Guaíba. O Guapo fica junto ao Hotel Blue Tree Towers Millenium, na Praia de Belas. O Baruno ocupa outro ponto da orla, e o Bistrô do Margs opera no térreo do Museu de Arte do Rio Grande do Sul. A mesma enchente atingiu todos, porém a resposta necessária em cada endereço não foi igual.

No Chalé, a água tomou o subsolo, onde estavam câmaras frias e escritórios. Móveis, equipamentos, jardim e instalações elétricas também foram perdidos. O restaurante tem 350 lugares entre as áreas interna e externa, portanto a reforma não era uma simples reposição de estoque. O projeto de recuperação chegou a R$ 6,8 milhões, valor aprovado pelo Programa Emergencial Rouanet RS para captação com empresas, conforme o relato da GZH.

No 360 Poa, que comporta 180 clientes, a posição elevada reduziu a altura da água no salão para 25 centímetros. Isso não impediu a invasão do subsolo, onde estavam equipamentos de cozinha e informática. A diferença entre os dois endereços mostra um ponto operacional: medir apenas a altura da água na área de atendimento não revela o risco total. O estoque, a refrigeração, a elétrica, os computadores e os motores podem estar em outra cota do imóvel.

O Guapo teve água próxima de um metro e precisou ser reformado. Na retomada, Simonetti acrescentou uma varanda com 36 lugares. O Bistrô do Margs seguiu fechado. A estimativa publicada foi de quase R$ 600 mil para reconstruí-lo, mas a localização limitava a venda ao almoço de segunda a sexta-feira. A conta da obra, nesse caso, não podia ser analisada sem a receita possível depois da reabertura.

O grupo passou um ano no vermelho antes de recuperar o equilíbrio

A reabertura física não significou recuperação financeira. Em junho de 2025, mais de um ano depois da cheia, Simonetti disse que as operações tinham encontrado estabilidade, mas passaram um ano inteiro operando no vermelho. O prejuízo acumulado acima de R$ 1,5 milhão inclui as cinco unidades atingidas. O Chalé, o 360 Poa e o Guapo haviam retomado as atividades. Baruno e Bistrô do Margs ainda dependiam de decisões diferentes.

Esse intervalo é uma informação central para qualquer plano de contingência. O caixa não precisa suportar somente o conserto. Ele também financia salários, aluguel, fornecedores, taxas, descarte de produtos e meses de vendas inferiores ao normal. Uma empresa que calcula apenas o custo da obra pode conseguir levantar a porta e ainda assim não conseguir pagar o período de demanda fraca.

O exemplo do 360 Poa mostra outra camada. O restaurante havia enfrentado a pandemia pouco depois de ser montado. Quando alcançou equilíbrio, veio a enchente. A sucessão de dois choques interrompeu a recuperação em momentos diferentes. Em uma operação exposta, a reserva financeira precisa ser ligada ao tempo provável de interrupção, não a um número genérico de meses.

O retorno também depende do movimento no entorno. O Centro Histórico perdeu empresas, circulação e parte da rotina que sustentava o almoço e a noite. Simonetti contou à GZH que um estacionamento novo em frente ao Chalé ajudou principalmente aos fins de semana. A demanda não voltou apenas porque o prédio foi limpo. Foi necessário observar o acesso, o turismo e a ocupação da região.

O roteiro turístico acrescentou R$ 40 mil ao faturamento mensal

Na busca por clientes de fora de Porto Alegre, Simonetti criou um roteiro com 200 guias turísticos. O passeio reúne barco no Guaíba, visita ao Mercado Público e ao Chalé da Praça XV, além de mirante e estádios. Segundo o empresário, o faturamento mensal aumentou R$ 40 mil depois da criação do guia turístico.

Esse dado não transforma o roteiro em receita garantida para qualquer restaurante. Ele mostra como uma operação atingida pode procurar uma fonte de demanda conectada ao ativo que ainda restou. O Chalé estava no Centro, o 360 Poa tinha relação com a paisagem do Guaíba e Porto Alegre recebia visitantes que seguiam direto para Gramado. A ação partiu do endereço e do público possível, em vez de lançar uma promoção sem relação com a estrutura disponível.

Há uma conta simples com os números publicados: R$ 40 mil por mês equivalem a R$ 480 mil em doze meses, antes de custos e impostos. Isso representa 32% do prejuízo mínimo de R$ 1,5 milhão informado para as cinco unidades. A comparação não prova que o roteiro pagou a reconstrução, porque a matéria não informa margem nem prazo de retorno. Ela revela a escala: uma nova fonte mensal de receita pode aliviar uma parte do rombo, mas não substitui o plano de caixa para uma recuperação de sete dígitos.

O mecanismo também explica por que a análise de cada unidade precisa incluir a forma de venda. O Bistrô do Margs tinha concentração no almoço dos dias úteis e não contava com café da manhã ou movimento noturno. Mesmo com a mesma marca e o mesmo gestor, a lógica comercial era diferente da de um restaurante turístico. Reabrir por insistência emocional, sem estimar os horários capazes de gerar receita, poderia prolongar a perda.

O risco de abastecimento aparece antes da água chegar ao salão

A experiência gaúcha foi coletiva. Pesquisa realizada pela Abrasel com associados durante as enchentes de 2024 apontou que 97% dos bares e restaurantes tinham algum problema para receber insumos. O levantamento também registrou 33% de estabelecimentos completamente isolados, 56% sem energia elétrica, 76% sem água potável, 12% com perda total e 27% parcialmente afetados. Os números foram publicados pela Abrasel.

Esses percentuais mudam a ordem de prioridade. Não adianta proteger apenas o freezer se a rota do fornecedor está interrompida. Também não basta manter alimentos se falta água potável para operar. O inventário precisa separar mercadorias por perecibilidade, equipamentos essenciais, embalagens, gás, gelo e água. Para cada item, o responsável deve registrar quantidade mínima, fornecedor principal, alternativa já testada e tempo de reposição.

A cartilha da Abrasel citada pelo Seu Dinheiro recomenda identificar riscos do endereço, cadastrar fornecedores alternativos, revisar fichas técnicas e definir limites para reduzir o cardápio, suspender o delivery ou fechar temporariamente. A parte verificável está no teste. Um contato salvo no celular não é fornecedor alternativo. Ele só entra no plano depois de informar prazo, capacidade, rota, condição sanitária e preço em uma compra real.

O clima previsto para o fim de 2026 aumenta a necessidade desse controle. O boletim de setembro do Painel El Niño 2026-2027, produzido por INMET, INPE, ANA, CEMADEN, SGB, Defesa Civil e Censipam, indicou probabilidade de 100% de permanência das condições de El Niño até pelo menos o início de 2027. Para outubro, novembro e dezembro, o documento projetou chuvas acima da média em áreas do Sul e abaixo da média em partes do centro-norte, com temperaturas acima da faixa normal em quase todo o País. É uma tendência sazonal, não uma previsão de fechamento para um endereço específico.

O alerta útil é o que muda uma decisão antes da emergência

O plano precisa transformar informação em gatilho. Um alerta de chuva intensa deve indicar quem verifica o estoque, quem liga para o fornecedor alternativo, quem decide retirar equipamentos do subsolo e quem comunica clientes. Sem nomes e prazos, o alerta vira apenas uma mensagem recebida no telefone.

A Defesa Civil Nacional oferece um cadastro gratuito por SMS. Conforme explica a Anatel, o empreendedor envia o CEP para 40199 e pode cadastrar mais de uma localidade. O serviço estava em operação desde 2017 e registrava 13,8 milhões de usuários cadastrados na página atualizada em 2024. Para um restaurante, os CEPs relevantes podem incluir o salão, o depósito, a residência do responsável pela abertura e a região de um fornecedor crítico.

O passo seguinte é vincular cada tipo de alerta a uma ação escrita. Previsão de chuva forte pode antecipar compras pequenas de itens essenciais, proteger equipamentos baixos e revisar a escala. Alerta de alagamento no acesso pode suspender entregas e retirar produtos perecíveis de uma rota vulnerável. Falta de água potável deve ter um limite objetivo para redução do cardápio ou interrupção da operação. A decisão não pode depender da avaliação improvisada de quem estiver no turno.

Depois de cada ocorrência, o registro precisa separar o que foi previsto, o que aconteceu e o que falhou. Se o fornecedor alternativo não entregou, o cadastro deve informar o motivo. Se a câmara fria ficou em local vulnerável, o mapa do estoque precisa mudar. Se o delivery foi mantido sem água suficiente, a regra de suspensão precisa ser revista. O plano mensal recomendado pela Abrasel só funciona quando incorpora esse histórico, com data, responsável e custo.

Na segunda-feira, o primeiro teste é uma planilha de uma página

O dono do negócio pode começar com uma tabela que tenha cinco colunas: risco do endereço, item afetado, ação antes do evento, responsável e limite para parar. Em seguida, deve listar os dez itens sem os quais a operação não abre e cotar cada um com dois fornecedores. A compra de teste deve confirmar prazo, condição de entrega e preço.

Na mesma reunião, a equipe deve marcar em um mapa os equipamentos que ficam abaixo do nível de entrada, identificar os pontos de corte de energia e registrar os telefones de manutenção. O cardápio de contingência precisa nascer das fichas técnicas existentes. Se um ingrediente for substituído, rendimento, custo e informação ao cliente precisam ser atualizados antes da venda.

Por fim, o responsável deve cadastrar os CEPs no 40199, conferir os canais de comunicação com clientes e escolher uma data mensal para revisar estoque, contatos, seguros, caixa e rotas. O caso de Edemir Simonetti mostra o limite de uma preparação tardia: três unidades voltaram, duas permaneceram em avaliação e a recuperação financeira levou um ano. A prevenção não elimina o evento climático. Ela reduz o número de decisões que precisam ser tomadas quando a água já entrou.

Fontes consultadas

• GZH, recuperação dos restaurantes de Edemir Simonetti
• Abrasel, impacto das enchentes em bares e restaurantes do Rio Grande do Sul
• INMET, Painel El Niño 2026-2027, boletim de setembro de 2026
• Anatel, cadastro de alertas da Defesa Civil por SMS
• Seu Dinheiro, medidas de preparação para bares e restaurantes