A estratégia de Marcelo Mindlin mostra como uma pequena empresa pode crescer sem perder o caixa de vista
A trajetória do empresário argentino combina compras em momentos difíceis, caixa preservado e expansão baseada em ativos que ele conhecia
O empresário argentino Marcelo Mindlin transformou uma compra feita em meio a uma crise de energia em uma plataforma que hoje reúne petróleo, gás, eletricidade, cimento e fertilizantes. A lição útil para uma empresa com 1 a 20 funcionários não está no tamanho das aquisições, mas na ordem das decisões: preservar caixa antes de acelerar, escolher um ativo que possa ser compreendido e só avançar quando a operação tiver capacidade de absorver o próximo passo.
A trajetória foi documentada em entrevista ao Brazil Journal. Mindlin deixou a IRSA em 2005, comprou títulos de dívida da distribuidora argentina Edenor com desconto e assumiu o controle do ativo. Em 2016, a Pampa Energía comprou os negócios da Petrobras na Argentina, operação que triplicou o tamanho da companhia. Em 2024, a empresa decidiu desenvolver o bloco de petróleo Rincón de Aranda, em Vaca Muerta, e o relatório anual entregue à SEC registra que esse projeto se tornou o maior investimento da história da Pampa.
Para o pequeno negócio, o efeito prático é direto: uma oportunidade barata não é automaticamente uma boa oportunidade. O preço de entrada pode esconder dívida, equipamento parado, necessidade de contratação ou prazo longo até o dinheiro voltar. A pergunta que vem antes da compra é se a empresa consegue atravessar os meses entre o desembolso e a receita. Se a resposta for negativa, a expansão começa como um problema de liquidez.
O caixa preservado permitiu comprar quando outros recuaram
A fala mais concreta de Mindlin sobre seu método apareceu ao explicar a compra da Petrobras Argentina. Segundo a entrevista publicada pelo Brazil Journal, a Pampa mantinha dívida baixa e uma posição relevante de caixa. A companhia também alongava seus compromissos para não concentrar vencimentos nos quatro anos seguintes. Essa combinação criou espaço para avaliar uma transação grande enquanto outros compradores viam risco demais.
O ponto não é guardar dinheiro sem prazo para investir. É separar o caixa que sustenta a operação do dinheiro destinado a uma aposta. Uma loja, oficina ou empresa de serviços com equipe pequena precisa saber quanto custa manter folha, impostos, aluguel, fornecedores e recebimentos atrasados por um período de baixa. Esse número não pode ser usado para financiar uma compra de máquina, uma reforma ou a contratação de uma equipe comercial.
O Sebrae explica que o fluxo de caixa deve reunir recebimentos, pagamentos e compromissos previstos por pelo menos três meses. No exemplo publicado pelo órgão, uma loja compra mercadoria por R$ 1.000 em 5 de janeiro, paga o fornecedor em 5 de fevereiro e recebe a venda em duas parcelas de R$ 500, nos dias 25 de fevereiro e 25 de março. O negócio vendeu, mas ficou com saldo negativo de R$ 1.000 na data do pagamento. A situação é uma diferença de datas, não necessariamente falta de lucro.
Essa conta também mostra por que faturamento não resolve uma decisão mal financiada. No exemplo do Sebrae, o intervalo entre o pagamento e o primeiro recebimento cria um buraco de R$ 1.000. A soma de dois valores publicados, o desembolso de R$ 1.000 e o saldo negativo de R$ 1.000 no vencimento, traduz o risco para uma empresa pequena: uma venda parcelada pode exigir capital antes de produzir caixa disponível.
A compra só virou crescimento porque havia um ativo para desenvolver
A Pampa não entrou em áreas sem ligação com a sua operação. A aquisição dos negócios da Petrobras levou refinaria, postos, plantas petroquímicas, campos de petróleo e gás e ativos elétricos. Anos depois, os blocos de Vaca Muerta deram à companhia uma frente de exploração que ainda era pouco conhecida quando a compra foi feita. O relatório anual de 2025 informa que a Pampa produziu 20 mil barris por dia em dezembro daquele ano, depois de começar praticamente do zero no desenvolvimento de Rincón de Aranda.
A empresa também manteve participação em infraestrutura relacionada ao setor. O mesmo relatório registra que a Pampa detém 20% da Southern Energy, ligada a um projeto de liquefação de gás natural, e participa do oleoduto VMOS. Esses movimentos aproveitam conhecimento acumulado em energia, logística e financiamento. Não são diversificação feita por impulso. Existe uma cadeia que conecta o ativo comprado à capacidade que a companhia já desenvolveu.
A entrada no cimento seguiu uma lógica diferente, mas também teve um ponto de análise concreto. Na entrevista, Mindlin afirmou que a Loma Negra tinha 45% de participação no mercado argentino e cem anos de história, enquanto a InterCement possuía 13% de participação em um mercado brasileiro de grande escala. A aquisição ocorreu depois de dois anos de estudo da empresa argentina e de negociações com bancos que detinham a dívida da InterCement.
O relatório financeiro de 2024 da InterCement, disponível no site da companhia, ajuda a dimensionar o risco que estava sendo assumido. No quarto trimestre, o volume vendido no Brasil cresceu 3,7% em relação ao mesmo período de 2023. A empresa registrou R$ 2,3 bilhões em vendas no trimestre e R$ 638 milhões de EBITDA ajustado. A mesma fonte informou dívida líquida de R$ 7,082 bilhões, caixa de R$ 1,844 bilhão e alavancagem de 3,7 vezes o EBITDA ajustado.
O caso tem uma contradição que interessa ao pequeno empreendedor. Uma operação pode apresentar vendas maiores e uma melhora operacional, mas ainda carregar uma dívida que limita as escolhas. A InterCement informou que estava em processo de recuperação judicial e trabalhando na reestruturação das obrigações financeiras. O dado não permite concluir que a aquisição será bem-sucedida ou fracassará. Permite concluir que crescimento operacional e saúde financeira são medidas diferentes.
O risco aparece quando a expansão chega antes da capacidade de pagar
O maior risco para uma empresa pequena é confundir a oportunidade do ativo com a capacidade de financiar sua integração. Comprar um concorrente, aceitar um contrato grande ou abrir uma segunda unidade pode aumentar receita e também exigir estoque, pessoas, transporte, sistemas e prazo de recebimento. A operação precisa sobreviver antes que a expansão atinja o ponto de equilíbrio.
O próprio material da InterCement mostra como a dívida muda a margem de decisão. Em 2024, o grupo registrou R$ 7,082 bilhões de dívida líquida, alta de 12,6% sobre dezembro de 2023. A companhia atribuiu parte da variação à desvalorização do real e ao aumento do capital de giro. O relatório também registrou capital de giro negativo de R$ 8,635 bilhões, influenciado por empréstimos e debêntures classificados no passivo circulante.
Para uma empresa com poucos funcionários, o risco não precisa atingir bilhões para ser relevante. Uma contratação de três pessoas aumenta folha e encargos antes de qualquer garantia de novos contratos. Uma compra de estoque pode consumir a reserva antes do recebimento das vendas. Uma máquina pode ficar parada por falta de treinamento, manutenção ou demanda. O teste correto é transformar a decisão em calendário: quanto sai no dia da compra, quanto sai nos três meses seguintes e em que data entra cada recebimento.
Existe também o risco de investir em uma área que a equipe não domina. Mindlin contou que a Pampa tinha conhecimento de energia quando comprou ativos de petróleo e gás. O caso não autoriza qualquer empresa a copiar a diversificação. Para uma pequena fábrica, a compra de uma transportadora pode parecer complementar, mas traz regras, manutenção, seguros e gestão que não estavam no negócio original. A proximidade entre os setores precisa aparecer na operação; uma semelhança no discurso não sustenta a compra.
Outro risco é depender de uma previsão externa como se fosse receita contratada. No Brazil Journal, Mindlin relacionou futuros investimentos em infraestrutura e a recuperação imobiliária à demanda por cimento. Ele falou de expectativa, não de resultado garantido. O relatório da InterCement também alerta que demanda, preços, energia, matéria-prima e condições econômicas podem alterar os resultados. Pequenos negócios devem separar venda já contratada de mercado que pode crescer.
Na segunda-feira, a decisão começa com um mapa de caixa e capacidade
O primeiro passo é montar uma planilha de 13 semanas. Registre, por data, saldo inicial, vendas recebidas, pagamentos a fornecedores, folha, impostos, aluguel, parcelas de empréstimos e o desembolso da expansão. O Sebrae recomenda lançar as entradas e saídas diariamente e incluir pagamentos e recebimentos futuros. A ferramenta gratuita de fluxo de caixa indicada pelo órgão está disponível em fluxocaixa.sebrae.com.br.
Depois, separe a decisão em três caixas. O primeiro é o custo de manter a operação atual. O segundo é o investimento inicial. O terceiro reúne os gastos que só aparecem depois, como contratação, treinamento, frete, manutenção e adaptação do espaço. Se o saldo projetado ficar negativo em qualquer semana, a expansão precisa ser redimensionada, negociada ou adiada. Um empréstimo pode ser avaliado depois dessa conta, nunca antes dela.
O segundo passo é escrever a capacidade que será aproveitada. Para cada compra ou nova unidade, indique qual cliente, equipamento, processo ou canal já existente será usado. No caso da Pampa, petróleo, gás, eletricidade e infraestrutura se conectavam a uma competência acumulada. Em uma empresa pequena, a justificativa precisa ser igualmente concreta: a mesma equipe consegue atender a nova demanda? O estoque gira no prazo previsto? O dono tem tempo para acompanhar a operação?
O terceiro passo é definir um limite de perda e uma data de revisão. A análise deve comparar o valor investido, o caixa preservado e o resultado real após um período determinado. Se a receita não aparece, se o prazo aumenta ou se o custo de integração supera o estimado, a decisão precisa ser revista. Crescer não elimina a obrigação de parar uma aposta que deixou de fazer sentido.
A trajetória de Marcelo Mindlin não oferece uma fórmula pronta para negócios menores. Ela oferece uma sequência observável: encontrar um ativo com lógica, manter caixa para atravessar a compra e ligar a expansão a uma capacidade existente. Para quem emprega de 1 a 20 pessoas, essa disciplina pode significar a diferença entre uma oportunidade financiável e uma dívida que toma o controle da empresa.
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