Scooto cresce 50% no primeiro semestre e projeta receita de R$ 30 milhões em 2026

O crescimento da Scooto mostra uma mudança importante no atendimento ao cliente: a inteligência artificial pode reduzir tarefas repetitivas, mas operações com risco financeiro, serviço essencial ou problema complexo ainda dependem de pessoas preparadas para interpretar o contexto. A empresa de relacionamento fundada por Marina Vaz faturou R$ 12 milhões no primeiro semestre de 2026, alta de 50% sobre o mesmo período de 2025, depois de enfrentar uma queda provocada pela aceleração dos testes com ferramentas de IA.

O resultado sustenta uma tese mais específica do que a defesa genérica do atendimento humanizado. O mercado não está escolhendo entre pessoas e tecnologia de forma definitiva. Está separando situações simples, que podem ser automatizadas, de momentos em que uma resposta errada aumenta a frustração, ameaça a confiança ou pode fazer o cliente abandonar a empresa.

A história da Scooto ajuda a entender essa transição porque a companhia sentiu os dois lados do movimento. Primeiro, viu empresas experimentarem robôs para reduzir a dependência de atendentes. Depois, passou a receber demandas de organizações que haviam automatizado parte do contato e voltaram a procurar profissionais para resolver casos que exigiam escuta, julgamento e negociação.

A receita de R$ 12 milhões revela uma recuperação depois do choque da IA

O dado central da empresa é a receita de R$ 12 milhões nos seis primeiros meses de 2026. O valor representa crescimento de 50% em relação ao primeiro semestre do ano anterior, segundo informações fornecidas pela Scooto e reportadas pela Exame. A reportagem também informa que a companhia pretende chegar a R$ 30 milhões em receita até dezembro.

Existe uma conta simples por trás dessa meta. Se os R$ 12 milhões forem distribuídos de maneira uniforme, a média do primeiro semestre foi de R$ 2 milhões por mês. Para alcançar R$ 30 milhões no ano, ainda faltariam R$ 18 milhões no segundo semestre. Isso exige uma média de R$ 3 milhões por mês entre julho e dezembro, 50% acima da média registrada na primeira metade do ano.

A conta não prova que a meta será alcançada. Ela mostra o tamanho do esforço comercial e operacional necessário. A companhia precisa manter contratos existentes, conquistar novos clientes e formar equipes capazes de atender volumes maiores sem transformar a expansão em queda de qualidade. O desafio é especialmente relevante para uma empresa cuja proposta depende da qualidade da interação na ponta.

A Scooto não divulga, nas fontes consultadas, a margem da operação, a receita por cliente ou a distribuição da receita entre atendimento, vendas e pré vendas. Por isso, o faturamento não deve ser tratado como sinônimo de lucro. O crescimento informa o tamanho da atividade econômica, mas não revela sozinho quanto sobra depois de contratação, treinamento, tecnologia, gestão e aquisição de clientes.

A empresa encontrou demanda onde a automação deixou lacunas

Marina Vaz fundou a Scooto em 2017, de acordo com a Exame e a Startupi. A proposta nasceu da ideia de conectar empresas a profissionais de atendimento trabalhando remotamente. Com o tempo, a organização passou a atuar em suporte, vendas e pré vendas, usando análise de dados, ferramentas de relacionamento e recursos de inteligência artificial para apoiar o trabalho das equipes.

O ponto de virada relatado pela fundadora ocorreu quando a popularização da IA começou a ameaçar diretamente o modelo. A empresa chegou a registrar queda nos negócios enquanto companhias testavam bots e assistentes virtuais. A recuperação veio quando parte dessas empresas percebeu que a automação resolvia perguntas previsíveis, mas falhava em situações de maior atrito.

Na entrevista à Exame, Marina descreve esse movimento com um exemplo concreto de mercado: negócios com problemas de atendimento e vendas complexas passaram a procurar pessoas porque o contato com um robô poderia piorar a percepção sobre a marca. A fala não significa que toda interação precise de uma atendente. Significa que a decisão sobre automatizar precisa considerar o custo de uma resposta inadequada.

Essa leitura também aparece na formulação preservada pela própria fundadora: “O atendimento deixou de ser apenas um centro de custo para se tornar uma estratégia de fidelização e crescimento”. A frase resume a mudança de critério. O atendimento passa a ser avaliado pelo efeito sobre a relação comercial, e não somente pelo número de contatos encerrados.

Essa distinção altera a forma de medir produtividade. Um bot pode responder rapidamente e ainda assim gerar uma segunda demanda, uma reclamação ou uma desistência. Uma equipe humana pode levar mais tempo em cada contato e, em contrapartida, resolver o caso no primeiro ciclo. Sem indicadores de resolução, recontato, satisfação e retenção, a empresa enxerga velocidade, mas não enxerga o efeito econômico completo.

O atendimento humano se torna mais valioso quando o erro custa caro

A Scooto está direcionando a expansão para setores como saúde, finanças, telecomunicações, internet e abastecimento. A informação aparece na Exame e ajuda a explicar por que a companhia associa atendimento humano a serviços essenciais. Nesses mercados, uma cobrança indevida, uma interrupção de conexão, uma falha de pagamento ou uma orientação confusa pode gerar consequências maiores do que uma simples demora.

Em uma compra de baixo risco, o consumidor pode aceitar um menu automatizado para acompanhar um pedido. Em uma situação financeira, médica ou ligada ao fornecimento de um serviço básico, a tolerância tende a ser menor. A pessoa precisa explicar o contexto, apresentar exceções e receber uma resposta compatível com o problema. A tecnologia pode apoiar a triagem, mas o desenho da solução exige critérios claros.

“É nos momentos de maior atrito que a confiança do cliente é construída. Em mercados disputados, o relacionamento se torna uma das maiores vantagens competitivas”, afirma Marina. A declaração preserva o núcleo da estratégia da Scooto: o atendimento ganha peso quando o consumidor está mais vulnerável a desistir, reclamar ou trocar de fornecedor.

A tese da Scooto também aparece na própria descrição institucional da empresa. Na página Sobre, a companhia afirma que combina inteligência humana e artificial em vendas, prospecção e suporte, com base em análise de dados e foco na solução. A página informa ainda que a operação é composta por mulheres e que ferramentas de IA e automação são usadas para ampliar produtividade e assertividade.

Esse posicionamento evita uma leitura simplista da expansão. A empresa não apresenta a IA como inimiga operacional. O argumento é que uma atendente apoiada por dados e sistemas bem treinados pode resolver problemas mais difíceis, enquanto a automação filtra tarefas repetitivas. A qualidade depende do desenho do fluxo, da autonomia concedida à equipe e da capacidade de transferir o caso para uma pessoa sem criar novas barreiras.

O modelo remoto transforma a contratação em capacidade de escala

Nos últimos 12 meses, mais de 1.650 mulheres assinaram contratos para atuar nas operações remotas da Scooto, segundo os dados fornecidos pela empresa à Exame. A base cresceu 63% no período. As profissionais são chamadas de scooteiras e trabalham de casa, com flexibilidade de jornada conforme o desenho de cada operação.

O modelo responde a uma limitação comum do atendimento tradicional: concentrar pessoas em uma estrutura física pode tornar mais lenta a expansão para novos contratos e regiões. Uma rede distribuída permite montar equipes conforme a demanda, desde que existam recrutamento, treinamento, supervisão e processos de qualidade capazes de funcionar à distância.

A página institucional da Scooto informa que 100% do time é composto por mulheres e que 46% da equipe é formada por mulheres negras. A mesma página apresenta a visão de Marina de que o gargalo do atendimento estava no modelo de trabalho dos atendentes, e não somente na escolha de softwares. São dados e afirmações da própria empresa, portanto devem ser lidos como posicionamento institucional, não como auditoria independente sobre impacto social ou desempenho.

A Startupi registrou anteriormente um retrato operacional da companhia com 402 funcionários, sede em São Paulo e fundação em 2017. Como esse número pertence a uma publicação anterior e a empresa informa crescimento posterior da rede de prestadoras, não é correto somar os 402 funcionários aos mais de 1.650 contratos recentes. As categorias podem ser diferentes e os períodos também. A comparação segura é qualitativa: a operação ampliou sua rede e passou a trabalhar com uma base maior de profissionais remotas.

Essa cautela é relevante porque números de força de trabalho podem misturar funcionárias, prestadoras, contratos ativos, profissionais que já passaram pela operação e pessoas disponíveis para novas demandas. Sem uma definição pública comum, o total não mede sozinho a capacidade efetiva de atendimento. O que importa para o cliente é saber quantas pessoas estarão disponíveis, com qual treinamento, em quais horários e sob qual supervisão.

O uso de IA por pequenos negócios reforça a necessidade de escolha por tarefa

A discussão sobre a Scooto ocorre em um mercado que está adotando IA rapidamente. O Sebrae e o Meta Instituto de Pesquisa realizaram a pesquisa Transformação Digital nos Pequenos Negócios em 2026. Segundo a Agência Sebrae de Notícias, o levantamento ouviu 7.182 pessoas entre 24 de março e 8 de maio, incluindo microempreendedores individuais, microempresas e empresas de pequeno porte.

O estudo registrou que 52% dos pequenos negócios brasileiros haviam usado IA nas duas semanas anteriores à entrevista. O dado é primário porque foi produzido pelo levantamento do Sebrae em parceria com o Meta Instituto de Pesquisa, e não por uma reportagem que apenas resumiu uma pesquisa alheia. A Agência Sebrae informa também que 28% usaram a tecnologia para aprimorar tarefas já executadas por colaboradores e 19% para introduzir novas funções.

Esses números ajudam a colocar o caso da Scooto em perspectiva. A adoção não significa automaticamente demissão ou substituição integral. Na mesma pesquisa, o Sebrae informa que 90% dos pequenos negócios que usam IA não alteraram o número de funcionários nos seis meses anteriores por causa da tecnologia. O levantamento também registra que 46% precisaram desenvolver novos fluxos de trabalho para incorporar as ferramentas.

O resultado sugere que a pergunta mais útil para uma empresa não é se deve usar IA, mas em qual parte do processo ela entrega ganho sem comprometer a resolução. Uma ferramenta pode resumir uma conversa, classificar uma solicitação, sugerir uma resposta ou recuperar informações. A decisão de exceção, a negociação com o cliente e a responsabilidade pela solução podem continuar com uma pessoa.

Há uma diferença importante entre usar IA para apoiar a atendente e entregar ao consumidor um caminho sem saída. No primeiro caso, a tecnologia aumenta a informação disponível para quem atende. No segundo, pode esconder a dificuldade atrás de respostas rápidas. O desenho correto depende do tipo de demanda, da gravidade do erro e do custo de transferir o caso para uma equipe especializada.

A qualidade precisa aparecer nos indicadores antes de a receita acelerar

O crescimento de 50% é um indicador comercial, mas a estratégia da Scooto depende de indicadores de qualidade. A própria empresa descreve o trabalho das gestoras de projeto como acompanhamento de KPIs, melhoria de fluxos e produção de insights a partir de dados relacionais. Isso coloca a operação em uma posição diferente da simples oferta de horas de atendimento.

Para avaliar se o modelo está funcionando, o contratante precisa acompanhar pelo menos cinco medidas: resolução no primeiro contato, taxa de recontato, satisfação do cliente, tempo até a solução e proporção de casos encaminhados para uma pessoa especializada. A lista não substitui o contrato de nível de serviço, mas impede que a velocidade esconda uma operação que apenas empurra o problema para outro canal.

Também é necessário separar os indicadores de produtividade dos indicadores de resultado. Uma atendente que encerra muitos contatos pode parecer eficiente. Se os clientes retornam pelo mesmo assunto, a produtividade aparente pode estar produzindo retrabalho. Da mesma forma, um tempo médio baixo pode indicar respostas curtas, mas não necessariamente soluções completas.

Essa é a principal prova para a meta de R$ 30 milhões. A Scooto precisará aumentar o volume sem perder a capacidade de compreender cada situação. Se o faturamento crescer com contratos maiores, mas a satisfação cair, a empresa terá ampliado receita e enfraquecido justamente o diferencial que sustenta sua tese comercial.

A meta de R$ 30 milhões exige uma expansão operacional mensurável

A companhia quer concentrar a expansão em serviços essenciais e segmentos nos quais o contato humano pode proteger a relação com o consumidor. A estratégia tem coerência com a origem da demanda relatada pela fundadora: empresas que testaram automação e voltaram a procurar profissionais para casos complexos.

O risco está em transformar essa coerência em promessa ampla demais. Atendimento humano não garante, sozinho, satisfação. Uma pessoa mal treinada, sem acesso ao histórico do cliente ou sem autonomia para resolver o problema pode frustrar tanto quanto um bot. O valor está na combinação entre contexto, processo, tecnologia de apoio e responsabilidade clara.

Para crescer, a empresa precisa provar que consegue replicar esse conjunto em novos contratos. Isso inclui padronizar treinamento sem engessar a conversa, garantir supervisão remota, acompanhar diferenças entre setores e documentar as situações em que a automação deve ser interrompida. A escala saudável não é colocar mais pessoas em uma fila. É fazer com que mais equipes consigam entregar a mesma lógica de solução.

Com os dados disponíveis, a leitura mais responsável é que a Scooto encontrou uma oportunidade real na reação do mercado à automação. A receita de R$ 12 milhões mostra tração, a rede de mais de 1.650 mulheres mostra capacidade de mobilização e a meta de R$ 30 milhões mostra ambição. Ainda faltam informações públicas sobre lucro, margem, concentração de clientes e retenção para medir a sustentabilidade financeira do crescimento.

Uma empresa pode começar a separar automação e atendimento humano nesta semana

O primeiro passo prático é levantar, durante cinco dias, todos os motivos de contato recebidos pela empresa e classificá-los em três grupos: perguntas repetitivas, solicitações que exigem consulta ao histórico e situações de alto risco ou alto atrito. A classificação deve registrar volume, tempo de resolução, recontato e resultado final. Sem esse diagnóstico, a automação será escolhida por entusiasmo ou pressão de fornecedor.

No segundo passo, a empresa deve automatizar somente um fluxo repetitivo e definir uma saída visível para atendimento humano. O teste precisa comparar o fluxo antigo e o novo com os mesmos indicadores. Se o tempo cair, mas o recontato subir, o processo não melhorou. Se a satisfação permanecer estável e a equipe ganhar tempo para tratar casos complexos, existe evidência para ampliar a experiência.

O terceiro passo é criar uma regra de escalonamento. Cobrança contestada, interrupção de serviço, falha de pagamento, risco à saúde, ameaça de cancelamento e reclamação recorrente devem ter caminho rápido para uma pessoa com autonomia. A regra precisa aparecer no treinamento e no sistema, para que o cliente não dependa de insistir até encontrar alguém capaz de ajudar.

Esse método traduz a lição do caso Scooto em uma decisão operacional. A empresa não precisa escolher uma identidade totalmente humana ou totalmente automatizada. Precisa descobrir onde cada recurso resolve melhor o problema, medir o efeito no cliente e corrigir o fluxo antes de expandi-lo.

Fontes consultadas

• Exame, Ela aposta no atendimento humano na era da IA e projeta faturar R$ 30 milhões em 2026
• Scooto, página institucional Sobre
• Agência Sebrae de Notícias, pesquisa Transformação Digital nos Pequenos Negócios
• Startupi, Scooto é uma central de relacionamento entre cliente e empresa