Pernambucanas troca executivos enquanto tenta consertar a operação sem repetir a expansão que apertou o caixa

A Pernambucanas mudou cinco posições de comando em 13 de outubro de 2026 e contratou a Falconi para organizar metas, projetos, tecnologia e eficiência operacional. A decisão acontece depois de uma expansão que levou a rede a 472 lojas entre 2019 e 2023, mas deixou a companhia com R$ 698 milhões de capital de giro negativo em 2025. O caso mostra um mecanismo conhecido no varejo: abrir unidades aumenta presença e receita, mas também espalha estoque, despesas, crédito e decisões. Quando a gestão não mede cada parte, o crescimento passa a consumir o caixa que deveria financiar a operação.

O anúncio publicado pelo Meio & Mensagem nomeou Fabrício Lourenço como chief operating officer, Sandra Gebara Boni Hidalgo como diretora jurídica, Emerson Facunte como diretor-geral de Tecnologia, Inteligência Artificial e Segurança da Informação, Arnaldo Borim como líder de E-commerce e Omnichannel e Glauco Corrêa como responsável por Recursos Humanos. A consultoria apoiará gestão de metas, excelência operacional, gestão de projetos e evolução tecnológica.

A expansão acrescentou mais de 200 lojas, mas transferiu pressão para o capital de giro

O ponto de partida da reestruturação está nos números financeiros, não na troca de crachás. Em entrevista ao Valor International, Ricardo Doebeli, então presidente da Pernambucanas, relacionou a dificuldade atual ao plano agressivo iniciado em 2019. Entre 2019 e 2023, a empresa abriu mais de 200 lojas e chegou a 472 unidades. Segundo o executivo, os bancos não financiaram essa expansão. A companhia usou capital próprio, venda de imóveis e capital de giro.

A conta ficou pesada porque cada loja nova exige mercadoria antes de vender, equipe antes de formar produtividade, aluguel antes de gerar margem e logística antes de alcançar escala. O crédito ao consumidor também cresceu em regiões onde a marca buscava recuperar participação, como o Rio de Janeiro e o Nordeste. A combinação ampliou a presença física e o financiamento, mas acumulou uma falta financeira que a empresa identificou como um problema relevante em 2024.

O balanço de 2024 da Arthur Lundgren Tecidos S.A., publicado pela própria Pernambucanas e acompanhado de auditoria independente, oferece a base primária para entender a correção em andamento. O relatório registra o fechamento de 23 unidades e o encerramento do ano com 485 lojas. Também mostra a dívida bruta caindo de R$ 678 milhões em 2023 para R$ 367 milhões em 2024, enquanto a dívida líquida recuou de R$ 369 milhões para R$ 63 milhões, após a venda de ativos não operacionais. O documento ainda informa prejuízo consolidado de R$ 386,3 milhões em 2024, contra R$ 274,5 milhões em 2023. Para 2025, a análise do auditor PwC, publicada nas demonstrações financeiras e reportada pelo Valor, registrou capital de giro negativo de R$ 698 milhões. O número de 2024 ajuda a separar duas frentes: houve redução de dívida e fechamento de lojas, mas o prejuízo permaneceu alto e o caixa continuou pressionado.

Há uma segunda medida que ajuda a dimensionar o problema. As notas das demonstrações financeiras apontaram R$ 1,28 bilhão em vencimentos de dívida em 2026, quase metade dos R$ 2,4 bilhões em empréstimos e financiamentos com vencimento entre 2026 e 2030. Como a companhia não cumpriu todos os índices previstos em contratos com o Banco do Brasil em 31 de dezembro de 2025, R$ 78,2 milhões de outros financiamentos foram reclassificados para o curto prazo. A reclassificação não cria uma dívida nova, mas encurta o prazo contábil para pagar parte dela e aumenta a exigência sobre o caixa imediato.

A nova estrutura separa operação, tecnologia, canais, pessoas e controle jurídico

As cinco contratações respondem a partes diferentes do mesmo mecanismo. Lourenço passa a cuidar da operação, área que precisa transformar estoque, loja, centro de distribuição e equipe em venda com margem. Borim assume E-commerce e Omnichannel, justamente os canais que precisam funcionar juntos para que uma compra digital possa usar estoque, retirada e atendimento das lojas. Facunte reúne tecnologia, inteligência artificial e segurança da informação, três frentes que afetam sistemas de venda, dados de estoque, meios de pagamento e proteção de clientes.

Hidalgo fica com a diretoria jurídica, função relevante quando contratos de fornecedores, imóveis, financiamento, proteção de dados e relações trabalhistas precisam ser revistos em uma reestruturação. Corrêa assume Recursos Humanos, área que terá de organizar a execução em uma rede com mais de 11 mil colaboradores, segundo a apresentação institucional da própria companhia. A Pernambucanas informa ainda presença em mais de 320 cidades, 15 estados e no Distrito Federal, com mais de 470 lojas físicas.

O desenho evita colocar toda a recuperação em uma única área. Uma ruptura de estoque pode nascer em uma previsão ruim, aparecer como perda na loja, virar venda perdida no canal digital e terminar como reclamação do consumidor. A resposta depende de operação, tecnologia, compras, logística e atendimento. Por isso, a divisão anunciada faz sentido como arquitetura de execução. Ela ainda não prova resultado. O teste será saber se os executivos conseguem transformar responsabilidades em indicadores que conversem entre si.

A própria Falconi descreve, em sua página para o varejo, uma sequência de gestão baseada em metas, processos, estoques, pessoas e tecnologia. A consultoria informa ter realizado mais de 125 projetos para mais de 85 empresas do segmento e apresenta faixas de resultados, como incremento de 11% a 20% em projetos comerciais e redução de 6% a 10% em projetos de gastos. Esses números são resultados agregados da consultoria, não uma promessa para a Pernambucanas. A diferença é importante: o contrato anunciado em outubro não divulgou valor, prazo nem economia esperada.

O erro da expansão apareceu em estoque, lojas deficitárias e custo financeiro

Os números publicados permitem acompanhar onde o plano perdeu eficiência. A receita líquida do varejo ficou em R$ 670 milhões no primeiro trimestre de 2026, praticamente estável na comparação anual. O EBITDA do varejo caiu de R$ 18 milhões para R$ 5 milhões. A margem recuou dois pontos, para 43,8%, enquanto o prejuízo líquido do varejo subiu para R$ 206 milhões, pressionado por R$ 121 milhões em despesas financeiras, segundo a apuração do Brazil Journal baseada em entrevista com Doebeli e dados do período.

Uma conta simples expõe a mudança de qualidade da receita. O EBITDA de R$ 5 milhões representa cerca de 0,75% de uma receita trimestral de R$ 670 milhões. No mesmo período anterior, R$ 18 milhões sobre uma receita praticamente equivalente representavam cerca de 2,69%. A diferença é de aproximadamente 1,94 ponto percentual de geração operacional antes de juros, impostos, depreciação e amortização. A rede vendeu em uma escala parecida, mas reteve menos resultado operacional.

O problema também apareceu na distribuição das lojas. A empresa criou uma espécie de unidade de terapia intensiva operacional para 50 lojas com baixo desempenho. Onze foram fechadas nos primeiros meses de 2026 e as demais permaneceram em avaliação. O número é pequeno diante das 485 lojas informadas para dezembro de 2025, mas revela uma regra de controle: presença física não é sinônimo de ativo produtivo. Uma unidade pode carregar aluguel, manutenção, equipe e estoque e ainda destruir margem.

A sede também foi transferida em 2025, depois de décadas na região da Consolação, em São Paulo. Doebeli informou ao Valor que a mudança para a Água Branca reduziu despesas de aluguel e cortou custos de manutenção em 40%. O dado mostra o tipo de correção adotada: retirar custo fixo de uma estrutura que deixou de combinar com a capacidade financeira da empresa. Ele não informa, sozinho, o impacto total da mudança sobre o caixa, porque o valor dos contratos e das despesas anteriores não foi divulgado.

Na área de compras, a companhia informou uma melhora de 2% a 3% na eficiência depois de revisar especificações técnicas, fornecedores e custos de mão de obra. Outra frente foi reduzir em cinco dias a cobertura de estoque. Em varejo, a medida libera capital parado em mercadoria, mas pode aumentar falta de produto se a previsão de demanda for ruim. A execução precisa juntar o indicador financeiro, que mede capital empregado, ao indicador comercial, que mede venda perdida por ruptura.

A correção depende de transformar 433 iniciativas em poucos indicadores de rotina

A Pernambucanas informou um programa de transformação com 433 iniciativas distribuídas em sete frentes: merchandising, lojas, centros de distribuição, sede, serviços financeiros, jornada do cliente e cultura corporativa. O potencial combinado foi estimado em mais de R$ 700 milhões. Esse valor é uma estimativa da empresa, não resultado já realizado. O risco está na distância entre uma lista extensa de projetos e a disciplina necessária para entregar cada ganho.

O primeiro controle precisa separar potencial de caixa realizado. Se uma ação promete R$ 20 milhões em redução de despesa, o acompanhamento deve mostrar a data de implantação, o contrato afetado, a despesa anterior, o valor efetivamente pago e o efeito acumulado. Sem essa ponte, o programa pode ter centenas de tarefas concluídas e pouco dinheiro disponível para pagar vencimentos.

O segundo controle precisa ligar loja e canal digital. A Pernambucanas informa que está remontando o comércio eletrônico com hubs de lojas e foco em vestuário e produtos de cama, mesa e banho. O canal só melhora o caixa se o estoque estiver correto, se a entrega não consumir a margem e se a loja usada como hub não perder vendas físicas por falta de mercadoria. Tecnologia entra para dar visibilidade, mas a decisão depende da operação.

O terceiro controle está no financiamento ao consumidor. A partir de junho, os parcelamentos sem juros oferecidos pela operação financeira foram reduzidos de dez para cinco parcelas. A medida pode diminuir o custo de capital, mas também altera conversão, tíquete e percepção de preço. A direção precisa acompanhar receita, inadimplência, custo de funding e margem por modalidade. Reduzir prazo sem medir a venda perdida troca um problema financeiro por um problema comercial.

O dono de negócio pode testar o método em uma unidade antes de ampliar

Para aplicar a lógica do caso em uma empresa menor, o primeiro passo é escolher uma unidade, canal ou linha de produto com dados disponíveis. Registre em uma mesma planilha quatro números de 30 dias: venda líquida, margem, estoque médio e despesas diretamente associadas. Não misture faturamento bruto com recebimento nem estoque de compra com estoque vendido.

Em seguida, escolha um único gargalo verificável. Pode ser ruptura de produto, excesso de mercadoria, custo de entrega, prazo de recebimento ou despesa fixa. Defina o valor atual, o responsável e a data de revisão. A ação só entra no plano se houver um documento de origem, como relatório de vendas, nota fiscal, contrato ou extrato financeiro.

Depois de duas semanas, compare o indicador operacional com o caixa. Se o estoque caiu, confira se a venda e a margem permaneceram. Se a despesa caiu, confira se o serviço continuou funcionando. Se o prazo de recebimento melhorou, confira se houve desconto que anulou o ganho. O método da Pernambucanas ainda está em execução, mas seus dados públicos indicam a lição prática: expansão, contratação e consultoria só valem quando chegam ao indicador que paga a conta.

Fontes consultadas

Meio & Mensagem, anúncio dos cinco executivos e da parceria com a Falconi, 13 de outubro de 2026.

Valor International, balanço, capital de giro, dívida e medidas de reestruturação da Pernambucanas, 2 de junho de 2026.

Pernambucanas, Relações Institucionais e documentos financeiros publicados pela companhia.

Falconi, soluções e indicadores agregados para projetos de varejo.

Brazil Journal, entrevista e dados operacionais sobre a transformação da Pernambucanas.